图为马云、蔡崇信、CEO张勇、CFO武卫和投资者现场互动 北京时间2016年6月14日，阿里巴巴集团在杭州总部举行投资者日大会，包括集团董事局主席马云在内的公司高管团队集体亮相，向逾200名全球机构投资人和分析师介绍公司最新业务发展和战略目标。阿里巴巴集团董事局主席马云出席活动表示，阿里巴巴不仅仅是一家电子商务公司，为所有行业打造商业基础设施才是其核心战略，而一个健康商业的基础设施，电商、物流、金融、数据计算、跨境五大元素不可或缺。这是继2014年9月IPO以来，阿里高管层第一次集体亮相，并向全球投资者全景式展现变革后的“2.0版阿里巴巴”。从电商到大数据云计算、互联网金融、物流体系、数字娱乐以及国际扩张，阿里正在通过一场商业变革完成自身的蜕变升级。旗下业务“沙场点兵”作为全球最大的第三方零售平台，阿里巴巴的业务已从1.0版电商，发展为多元平衡的2.0版产业生态。阿里巴巴集团CEO张勇表示，阿里巴巴集团为自己定下服务全球1000万盈利企业和20亿消费者的长期战略目标，确定了全球化、农村、大数据和云计算三大战略，并以此形成电商、金融、物流、云计算、全球化、物联网和消费者媒体七大核心业务板块。同时，还在影业、健康、体育、音乐等方面进行了布局。阿里巴巴集团CEO逍遥子当天，阿里核心业务管理层悉数出席，就手机淘宝、商家服务、品牌大客户、阿里妈妈、B2B、农村淘宝、阿里云、菜鸟、投资并购、财务、平台治理等业务和话题，向现场投资者介绍新业务增长亮点。在连续多个季度三位数的增长后，阿里云已成为全球第三大云计算服务商；农村淘宝将在2017年实现全国600个县覆盖40000个村点；支付宝预计未来十年全球用户达到20亿。值得注意的是，阿里宣布从2017财年起，收入项目中的“移动媒体及娱乐”将从“其他”类别中分列出来，预示以UCWeb、阿里音乐、阿里体育、优酷土豆为核心的移动媒体及娱乐矩阵，已成为阿里巴巴继电商业务、云计算之后的新主营业务和核心收入来源。赋能商家成为核心价值 在投资者日大会上，阿里巴巴集团首次对外发布财年收入指引。预计截至2017年3月底财年（2017年财年），公司收入总额按年将增长逾48%；若不计优酷及东南亚电商领先者Lazarda这两项新购资产，预期2017财年总收入按年增幅为逾36%，均超过2016财年33%的增幅。阿里电商业务平台重点披露了最新用户数、活跃度等数据。2016年5月，手机淘宝日活用户已达1.5亿。手机淘宝用户活跃度逐年上升，DAU（日活跃用户数）/MAU（月活跃用户数）比值从2014年的33%递增至2016年的41%。其中深度活跃用户每天登陆手机淘宝7.2次，浏览商品18个，每天有2000万关于商品的评论和分享在手机淘宝产生。在用户有效活跃度的持续提升下，阿里认为，淘宝早已不止于购物，而是用户享受内容、获取资讯、探索潮流、与商家互动、交流想法以及休闲娱乐的接口。基于大数据技术的功能如个性化推荐、定制化资讯更新、不同的消费主题等，大幅提升了用户的参与度。天猫亦已成为国内外商家与消费者加强互动的平台。正是通过从销售及分销渠道向消费者社区平台的升级，淘宝实现了用户含金量和为商家创造价值的双递增。多元化的服务提升了活跃用户的含金量， 2016财年，阿里平台每位年度活跃买家平均带来189元的年化收入，每位移动月度活跃用户平均带来123元的年化收入，去年同期分别为171元及62元。而通过升级企业在中国的经营方式，阿里平台同样为品牌创造溢价。据不完全统计，天猫平台已有逾50个商家意向启动IPO计划，阿里巴巴的关联企业蚂蚁金服以及菜鸟网络均完成了新一轮巨额私募并获超额认购。根据以上数字，在投资者日大会现场，阿里巴巴重点向投资者阐述了平台服务商家的价值。阿里管理层认为，阿里为商家提供的价值，已从此前的销售渠道，升级为多元化的商业基础服务，商家看重的不仅是阿里平台所带来的交易价值，更是市场营销价值和经营效率的提升。内容赋能向商家提供强大的无线运营工具，数据赋能为商家运营客户提供“水电煤”，全渠道赋能助推商家线上线下融合，阿里巴巴正在帮助商家重构运营成本，压缩渠道、销售、营销费用以及其他运营开支，显著提升运营效率和利润率。此类展示多元化增值服务的数字将更多和层次更加丰富的出现在未来阿里的财报中。阿里认为，不是单单追求GMV旗下电商平台突破销售或分销功能，成为消费者社区平台、商家与消费者互动平台，服务消费者赋能商家已超越GMV成为阿里巴巴的核心价值；相应的，GMV数字则将由每季报告改为每年报告。在大会现场，马云对此表示：到2020年，阿里会实现6万亿人民币GMV，但“更重要的是，我们要创造一亿工作机会，帮助一千万盈利的企业”。阿里巴巴集团董事局主席马云 马云进一步阐释说：“GMV从来不是我们的核心指标，商业的基础设施才是”。阿里巴巴将通过持续自我变革升级商业形态，而这种以搭建商业“基础设施”、赋能商家和企业为核心的商业形态没有任何可参照目标。其发展蜕变的道路将由阿里与千万商家一起创造和升级；因此其价值展示与分析的模式也将由阿里与全球投资者一起共同探索和修正。以阿里升级带动所有行业升级从2016财年始，阿里巴巴在生活文娱、本地生活服务、海外电商巨头等领域收购动作频频。对此，阿里巴巴集团董事局执行副主席蔡崇信在大会现场表示，“阿里所做的投资与并购均是按照战略部署实施，从来不是受财务原因驱使。”例如阿里投资苏宁和银泰商业，推动整个线下零售供应链快速转型，致力于让中国剩下90%的零售商业效率更高；投资建设了菜鸟网络，通过大数据驱动起一个智能物流网络，帮助中国整个快递仓储配送行业提升服务，最终减少社会物流成本；投资收购的UCWeb和优酷土豆，已成为阿里巴巴在数字娱乐、消费者媒体板块的旗舰业务。蔡崇信表示，基于全球化、农村经济和大数据的发展愿景，以及打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台的目标，阿里将持续布局生态、投资未来。希望通过资本的纽带更好完善整个商业生态体系和环境，推动和促进各个行业的商业互联网化转型和升级。同时，该集团超过大半的员工以及关联公司蚂蚁金服和菜鸟，几年来在努力从事物流、互联网金融、大数据云计算、移动互联网、广告平台的业务，以及十年后基于数据技术的健康和数字娱乐业务，马云称之为“double H”产业（Health and Happiness）。蔡崇信的发言也呼应了2015年10月8日马云在致股东的一篇长文中所表达的观点：“未来阿里巴巴提供的服务，会是企业继水、电、土地以外的第四种不可缺失的商业基础设施资源。”阿里将通过提供底层服务，帮助各行业里的企业，完成各自的商业互联网化，阿里将以自身商业形态的不断升级，最终带动所有行业的升级。网络创业培训研究中心

 在这个话题为王的时代，大佬们隔三差五总要闹出点动静，譬如这两天京东就走在了风口浪尖。6月7日，京东股价开盘一路下跌，截至收盘，跌5.62%报22.01美元，最高跌幅6.82%。新加坡资产管理公司APS Asset Management高级分析师赛德.考拉利亚(Sid Choraria)近日在职业投资者社交网站SumZero上发表了对于京东的看法。他认为京东是一家极力鼓吹交易额，且股价a遭到极度高估的公司。十二年无法盈利，京东是不是不行了？在规模近5000亿美元的中国在线零售市场上，从市场份额来看，阿里巴巴仍是当仁不让的领导者。然而京东凭借对物流体系建设的长期投入，以及对整体在线零售产品流管理的系统性建设，不断优化用户体验，而人气飙升。虽然京东在用户数量，商品交易额方面奋起直追，但是这家公司要实现盈利看上去却依然遥远。京东在2014年亏损50亿元，2015年亏损额为94亿元。今年5月9日，京东发布了截至3月31日的2016年第一季度财报，虽然净营收同比增长47.3%，但是净亏损达3190万美元，其中归属普通股股东的净亏损为9.098亿元。阿里巴巴的赚钱速度完胜一直处于巨亏的京东。2016年第一季度，净利润达8.24亿美元，较上年同期增长85%。美股市场上，对京东的判断分为好坏两级。三大评级机构之一的惠誉强调，股东将可能得益于京东的高收益率，而穆迪和标普却分别给了京东BAA3和BBB-的低位评级。虽然已经成立12年的京东，因为无法盈利而受到质疑，但是这家公司背后代表的中国中产阶级消费者的崛起，却是一辆没有投资人愿意错过的快车。一位美股投资人表示，“京东可能拥有明天，但是你必须捏着鼻子包容它的现在。”京东因何被唱空？京东过于依赖GMV、持续盲目的对外投资、管理层的波动、不断融资，这些都成为了京东不被看好的原因。近些年，电子商务公司有持续亏损的现象，而京东就是典型的一家依靠GMV达到高估值的公司。这使得京东能够进一步吸收融资，因为投资者更愿意相信GMV早晚有一天会转化成利润。即使GMV很好看，但京东仍然是一家持续亏损的公司。它忽略了资产负债表和现金流的分析，资本方是否乐意为持续高GMV买单，京东显然过于高估了。2016年5月9日，京东发布了2016财年第一季度财报，其净营收为540亿元人民币，同比增长47.3%。交易总额(GMV)达到1293亿元人民币(约合201亿美元)，去年同期京东核心交易总额为836亿元人民币，同比增长55%。需要注意的是，京东2016年第一季经营亏损8.649亿元人民币(约合1.341亿美元)，上年同期经营亏损为8.226亿元人民币。京东在资本市场估值最高已经达到300亿美元。虽然在资本市场GMV不是什么新名词，但京东已经是中国一家成立了12年的公司，但仍然没有盈利。京东现在要如何靠高GMV说服资本方呢?京东还需要拿出更扎实的论据证明其市场估值300亿美元的合理性。与京东持续亏损相对的是，京东对外的投资一直呈现不断上升的趋势。从京东财报来看，其长期股权投资科目下的数字从116亿元人民币减少到88.6亿元人民币，计提减值准备近28亿元人民币。公司商誉从26亿元人民币降至2910万元人民币，降幅几乎为26亿元人民币。这表明，京东正在大量烧钱投资。京东目前已经投资了易车、途牛等公司，从长远角度来看，这是为公司未来提前布局。投资者们更关心京东的GMV能够走多远，而不是京东到底收购了多少家公司。另外，京东管理团队波动频繁。尽管成立时间超过12年，但京东管理层很少有管理者在公司超过四五年的。除了创始人刘强东之外，整个高管团队最近在京东的任职时间大约都在3年左右。CFO是2013年9月加盟的，也就是该公司IPO之前的几个月。还有一些关键管理人员也仅在京东任职了几年时间。京东目前还在持续融资，从2009年开始，京东的融资额度超过480亿元人民币。仅2016年第一季度，京东就筹集了18亿美元资金;2016年4月，京东又发行了10亿美元债券。从财报上看，这10亿美元目前还未能以现金流的形式体现在账面上。当一家公司不断向股东和债主融资时，那就值得警惕。如果这家公司持续亏损，就更加值得警惕了。京东会是下一个亚马逊么？京东在美国IPO时，很大程度上被看成是中国版的亚马逊。和亚马逊的创始人贝佐斯相似，信奉战略性亏损的刘强东把京东定位成“中国亚马逊”，忽视短期盈利而关注公司的长期战略，“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”是二人的座右铭。从图书电商立家到大手笔投入仓储物流，京东一直以亚马逊作为标杆，刘强东让外界深信，京东不但有能力实现盈利，而且还能挑战阿里的地位。但当京东的股价屡屡下挫时，亚马逊的股价却频频创出新高，过去两年多，这两家公司的股价走出截然不同的趋势。无论是华尔街分析师还是热衷于美股投资的中国投资者，对京东的看法都出现了明显的分化。看空者认为京东在年销售额逼近2000亿大关时依然无法盈利，前景黯淡；看多者则坚持京东的战略性亏损终将迎来光明，价值被严重低估，仍将京东与亚马逊类比。不过当亚马逊近年连续实现盈利之后，越来越多的华尔街投资者意识到，亚马逊早已不再是当初的电商平台，而是云计算业务的领跑者。亚马逊今年第一季度净利润为5.13亿美元，相比去年同期净亏损5700万美元，此季度扭亏为盈，创下公司成立以来季度利润最高的纪录，财报出炉后其股价在盘后交易中上涨了12％。其中云计算业务AWS（Amazon Web Services）的净销售额达到26亿美元，同比增长64%，运营利润为6.04亿美元，超出去年同期的1.95亿美元。华尔街顶级分析师Carlos Kirjner认为亚马逊公司股价还可以再涨，明年目标位看向1000美元。相比之下，京东没有诸如云计算这样具有巨大成长性的高科技业务，目前的新业务主要围绕京东金融和O2O业务，而且亏损程度不小。信奉战略性亏损的刘强东，是否能继续让华尔街相信，京东是下一个亚马逊？我们还将拭目以待。网络创业培训研究中心

北京时间6月8日下午消息，一位甲骨文云计算业务前高级财务经理向美国联邦法院提起诉讼称，她因为拒绝采取涉嫌违法的会计行为而被该公司解雇。在这起由美国加州北部地区法院受理的官司中，原告斯维特拉娜·布拉克伯恩(Svetlana Balckburn)表示，她在甲骨文的上司要求其向财报中增加数百万美元账目，但却没有现成或可以预见的帐单来支持这些数据。因此她认为，这属于不当会计行为。布拉克伯恩还表示，她曾经对上司发出警告，倘若继续采取这种做法，她将向有关部门揭发。布莱克伯恩指责甲骨文管理层试图使用不实数据，以期虚增云计算业务的财务业绩，从而在公司领导者和投资人面前夸耀自己的功绩。作为一名注册会计师，布莱克伯格2015年8月的表现获得赞赏，但第二个月就遭到差评。几周之内，在她持续就不当会计行为发出警告后，便在10月15日遭到解雇。甲骨文发言人说：“我们不认同这一指控，并将积极应诉。”布莱克伯格在起诉书中称，尽管她明确反对，但上司仍在不断增加不实信息。她认为自己之所以遭到解雇，是甲骨文对其蓄意报复，而她的举动应该获得萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes·Oxley Act)的保护。布莱克伯恩希望获得惩罚性赔偿，并要求法院禁止甲骨文再对与之类似的人实施报复。网络创业培训研究中心

 58到家CEO陈小华58到家CEO陈小华站在新办公大厦的走廊，身边走过一张张陌生的面孔，他有些不安。“公司大了之后，很多同事都不认识。”短短一年半时间，58到家跻身独角兽行列，员工数量也猛增到2000多人，预计2016年员工规模还将增长15%-20%。陈小华开始担心，每个员工都认同公司愿景吗？都是一条心吗？ 创业一年半，陈小华几乎每天都在看业绩。他认同阿里巴巴内部的一句话，“管理者最重要的职能不是看业绩，而是让员工和组织得到滋养。”这样的顿悟让他兴奋，“终于找到打开这家公司的另一把钥匙，就是组织能力建设。当业绩和组织能力并重时，焦虑感自然就没有了。” 他对O2O的认识也在发生变化。刚创业的时候，O2O是狂热的，所有人都在补贴，只要补贴就能带来大量订单，那时的陈小华也这样想。但他后来发现不是这样，“O2O领域是在酿酒，不是烧开水。”这个市场比他想象中要慢很多、大很多，他原本计划做五年，现在打算做十年，“这是一场马拉松式的比赛，强队需要调整节奏保存实力，不能在第一场小组赛就把前锋都牺牲掉。”去年第三季度，58到家找到自己的节奏，“无论对手怎么变，我们都不会跟风去补贴或者融资，而是练就内力。” 他将之视为58到家成立以来最大的一次战略调整。在他看来，O2O领域死了那么多企业，主因是谈模式、写鸡汤的太多。比如，B2B好还是B2C好？到店好还是上门好？高频好还是低频好？是撮合型经济还是共享经济……而58到家要做的，就是把这些理论统统抛掉，总结出自己的一套方法论或者思维框架。采访结束，走出58到家位于北苑的新大厦。陈小华示意我抬头，大厦的新标识变成了“到家”，如今他在释放一个新的信号，“撕掉58的标签”。「 活下来了 」2015年6月，是陈小华最焦虑的时期。当时58到家刚成立6个月，三条自营业务线（家政、速运和美甲）几乎同时发力，都面临一场生死存亡的战役。区别于其他玩家，58到家“出生”第一天就定位“平台”。输了任何一条线，都相当于理论破产，会全军覆没。“这背后的逻辑是，如果三大主力都做不好，还有什么资格做平台？结果就是投资人不投，董事会也不支持。”陈小华回忆。58到家的策略是，“不惜一切代价，飞夺泸定桥”。 当时家政业务已经过一轮洗牌，速运业务的玩家体量处在500万美金的小规模，战争还未打响。但是，美业领域已经硝烟四起，河狸家已经盘踞美业市场半年时间。 “美甲是58到家最晚启动的自营业务，所以迟到了。”陈小华说。2015年春节前，58到家的美甲业务规模只是对手的一个零头，几乎可以忽略不计。为此他放出狠话，“开年第一季度必须领先，否则就砍掉美甲业务线。”他做的第一件事就是，暂停招聘美甲师，改招城市经理和地推人员。原因很简单，春节期间是订单低谷，陈小华要用这个时间储备和训练团队。但在春节后，美甲师招聘疯狂启动，一个月时间美甲师规模达到7000人，高峰期一天就有600人入职。这让58到家遭到了对手的调侃，“58到家是在招阿姨吗？” 回忆起这场进攻型防御战，陈小华不否认“最初的打法挺傻的，大家去商场、电影院摆摊做1元美甲”。他后来发现，其实O2O拼的不是单量，而是招聘能力。 陈小华的做事风格向来“疯狂”，但也不乏分寸，他的底线是，“对手烧钱我们就跟，但补贴力度不比对手大。当市场规模超过对手后，保持一周时间，然后迅速撤掉所有补贴。” 复盘过去一年，陈小华口中最多的词是“庆幸”和“不满足”。 庆幸的是，58到家只有三大品类（家政、速运和美甲）自营，而且坚决不扩品类。他认为，O2O每一个细分领域都有很多坑，很多玩家低估了其中的难度，包括58到家在内。例如，洗衣和洗车都是靠天吃饭的业务形态，潮汐效应太明显，一年中有四个月高峰，八个月低谷，基础设施和物流成本都无法实现充分调度。 不满足的是，打仗中缺少节奏感和成就感。陈小华承认，“我是一个非常强自我驱动的人，所以对员工永远不满意。”今年春节前，在高管们的评分栏，陈小华勉强打了80分，他内心的真实分数其实是60分，甚至不及格。他把去年几场仗比作足球赛，靠跑得快和对手犯错赢得比赛，完全没有打出水平。因此，过去一年的成绩是战略的胜利，而不是战术。「 等待终极BOSS 」 过去一年，O2O市场哀鸿遍野。几乎每天都有企业因融不到钱、创始团队分裂、商业模式走不通而倒掉，死亡名单还在无限拉长。这也加剧了行业的不安气氛——难道O2O是个伪命题？这一波“死亡潮”的到来，在陈小华的意料之中，“有的企业拿到投资人的TS（投资意向书）就开始烧钱打仗，太过于着急。” 烧钱，是每一个O2O玩家都逃不过的劫。但陈小华认为烧钱并不适合所有业务。例如钟点工业务就要顺势而为。“因为钟点工的使用只和经济收入相关，用户需求无法靠补贴来激发。所以订单涨我就招阿姨，订单不涨我就不招。”目前，58到家平台钟点工业务老用户占比达90%，周期订单超过50%（每月使用频次在4次以上）。 但当对手挑起战火时，他也毫不手软。 去年9月，陈小华在速运市场打了一场闪电战。他狂砸2000万美金，用40天时间秒杀一家货运O2O公司，对方猝不及防烧掉手上所有融资（2000万美金）。“对手主动挑起战火，最好的应对就是一起烧钱，2000万美金对我来说是十分之几（2015年10月，58到家完成3亿美元A轮融资），对它来说却是100%。而且，我能保证平台的财务亏损是稳定的，我迅速停止另外两个自营业务的补贴，聚集子弹打速运这场仗。” 最直观的战果是，58速运订单增长5倍，目前已经进军全国36个城市。 陈小华告诉《中国企业家》，O2O企业除了有钱，还要会算账。“58到家的财务每次汇报都要做上百个参数、10个屏幕的财务预算报表。”一个月之前，他60%的精力都在看数字。陈小华的经验是：观察资本环境，评估现金在手还是拼命烧钱更重要；在资本寒冬，现金会变得更值钱。 就在一些O2O企业还在比拼订单量的时候，陈小华已经意识到，“O2O最终看的是交易额和毛利率，订单量只是早期的过程指标。就像当年的阿里巴巴，淘宝要看交易额，B2B业务要看签约客户数。而且，不管是美团还是京东，看的也是复购率、留存率、客单价和用户数等，不是订单量。” 要速度还是要规模，无疑是摆在每一个O2O创业者面前的另一个难题。对此陈小华做过一次实战演习。去年9月－11月，58到家暂停三大自营业务的所有补贴。“结果发现，新用户增速变慢，但是老用户流失率很低，基本保留了原有的规模。”58到家成功顶住了这场“压力测试”，陈小华对自己创业时的选择更加笃定，“平台型公司最难的是起步，达到一定规模后优势非常明显”。 在两个月前的发布会上，陈小华披露了2017年的业务预期：预计家政业务将实现35亿－45亿的年交易额；速运领域的市场份额会扩大至80%－90%，同时下沉到100个城市，在2017年实现55亿－65亿的年交易额；丽人业务在2017年将实现25亿－30亿的年交易额。总体上，58到家2017年目标是，交易额做到125亿－150亿元，实现2－3个子业务规模性盈利。未来，58到家还将投资5-10家企业，接入100家O2O垂直平台，入驻10000家线下优质服务商。 “O2O这场仗到了白热化阶段吗？” 陈小华的答案与一年前相似，“O2O市场还是初期，终极大BOSS还没有出现。我在创业第一天就为那场太平洋战争做准备。” “大BOSS会是谁？” 网络创业培训研究中心陈小华笑了，“如果我知道，我现在就把他干掉。”