前几天，公司运营的微信公众号破了500万粉丝，一年多时间。消息发在朋友圈时，一片沸腾。讨教者不少，圈内好友纷纷私信老兵，是怎么做到的。问的人太多，也不是一言两语就能说得清楚，干脆写下来大家自己琢磨吧。网络创业培训研究中心先简单介绍一下我所负责操盘的这个项目。维意定制是一个全国连锁的定制家具品牌，全国有500多家门店。我们的O2O项目是从15年初启动的。启动后率先着手考虑的是切入移动端抢占流量入口，我们的第一考虑对象就是从微信公众号开始，微信入口不抢移动端就没办法玩转。在正式接手公众号时，这个公众号已经开通了一年多时间，有10多万粉丝。跟大多数企业公众号一样，该公众号是一个订阅号，平时就一个人在运营，偶尔发发文章。接手后，我们做的第一件事就是升级为服务号。虽然群发次数一个月只有4次，但却获得了出现在好友列表入口的机会，这已经足够了。微信公众号对企业到底有没价值？早在14年11月的微信官方数据，现在微信公众号的总数就突破了800万，按每日增长15万的数据测算，现在早已破1000万。微信公众号数量增长是一方面，另外一方面确是活跃度在持续走低。不少企业的微信公众号早已沦为僵尸号，要么就是停更要么就是偶尔发发文章，谈不上打理。所以自去年以来，微信公众号已丧失价值的质疑声甚嚣尘上。我的观点是：作为占据移动端超级入口的微信，否定了微信公众号的价值，就等于放弃了移动端的战略位置。二八定律认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%;其余的80%尽管占多数。放在微信公众号里，真正创造价值的是那20%的微信公众号，剩下的80%都是打酱油的。这80%的公众号运营不起来，原因有这么两个：一是纯粹为了抢个微信坑位，让人觉得自己不落伍，但你要问他微信公众号有什么用他也说不出来。二是完全找不到门道，没有找到方法。如果你继续愿意往下看这篇文章，我们需要一个共同的认知前提，那就是企业公众号是有价值的。亿卓智库公众号的价值源于它是微信生态系统的关键一环，为用户创造了利益。微信公众号的主流类型是个人自媒体号和企业公众号。其流量闭环的逻辑是：自媒体为平台制造优质内容吸引用户获取粉丝，并吸引用户点击广告获得微信广点通广告联盟的收入。而商家一方面可以通过微信广点通在微信自媒体上投放广告获取粉丝，另外一方面同样通过优质内容吸粉，再向粉丝变现流量。说这么多，其实我想表达的意思是：不是微信公众号没有价值，而是你不懂得让它变得有价值而已。说得直白一点，那就是你的微信公众号号必须具有营销功能，才能给你带来巨大的价值，粉丝进来后，你总要向粉丝兜售些什么吧。如果只是天天发些文章，你的粉丝怎么可能给你掏腰包。对企业公众号来说，内容是不值钱的，真正值钱的是你的产品或服务，你必须教育粉丝学会为你的产品服务买单。企业微信公众号如何增粉？解决了价值问题，接下来大家最关心的问题就是如何增粉了，粉丝是一切运营的基础。做过微信运营的都知道，从0到一百万是最难的，过了一百万运营经验也就有了。对一个公众号来说，最快速的增粉手段莫过于投放广告增粉。在接手后，我们小心翼翼的上了广告。粉丝的关注成本我们尽管优化到了2元多（已经远低于行业平均水平），但相比预算来说还是太贵了，根本不敢投放。因为项目刚启动，年初开通O2O项目的线下门店才几家，这些有限的预算得省着花，要不然后面开通的门店多了以后就完全没预算了。2月初，随着年关的临近，微信广告投放的竞争对手越来越少，增粉成本优化到了1.7元左右，这也让我们看到了希望，当时和团队做了一个大胆的决定：过年期间加大消费。过年期间，哪里都没敢去，满脑子想的都是粉丝，天天做家里自己亲手优化账户上创意。没有出乎意料，过年10天时间里，因为竞争对手少，增粉成本降到了1.1元左右，总共增了50多万粉丝。在那之后，就再也没有出现过如此低的价格了，现在成本早已去到五六元了，即使是过年也是如此。回想起之前增粉的过程，那时的决定是正确的，如果当时敢再大胆一点就好了。去年维意O2O项目销售额数亿，到年底，从微信公众号过来的用户单月就贡献了2000万销售额，成为我们主要的获客渠道之一。有增粉就有掉粉，在积累了第一批原始粉丝后，很快就发现掉粉比增粉的还多，粉丝一直停滞不前。如何破百万粉丝就成为摆在我们面前的一道坎了。当时做了多种尝试，比如出去扫街，但效果甚微。后来想到了我们的线下门店，维意定制属于传统企业转型的，我们在线下有500多家门店，这些门店大部分都开在人流集中的购物中心业态里，完全可以利用购物中心的庞大客流增粉。对渠道新的思考，带来的是“第一届定制家具O2O节”在4月份的落地，通过向经销商的广泛宣传，全国500家门店都参与到了这场扫码活动中来，我们借势宣传了即将在全国加盟区启动的O2O项目。线下扫码的成功有赖于线上线下的密切配合。门店扫码所需的线下海报、线上活动、朋友圈素材等，都需要策划团队支持。随着线下扫码增粉的深入，线上策划团队还必须不断总结门店扫码经验，公布扫码排名，派送扫码奖品，引导帮助缺乏经验和技巧的门店参与扫码。4月第一期活动，全国线下门店累计增粉了30多万，平均每天增加1万粉丝，最高的时候一天增加了近10万粉丝。至此，到4月份时，我们的粉丝达到129万，完成了粉丝的原始积累，接下来的工作就靠我们的运营水平了。差异化运营：彰显公众号价值只要有钱，增粉总不是一件很难的事。但如何让这些粉丝愿意留下来为企业创造价值才是更困难的事。打个不恰当的比喻，如果把粉丝比作鱼，把微信公众号比做池塘的话。粉丝从河里捕捞进来只是第一个流程，接下来更为重要的是如何让这些鱼愿意留在池塘里，并创造价值。就企业公众号而言，我认为公众号里的粉丝可以分为这么两类，一类是内容消费者，另一类是产品消费者。这其中内容消费者占了绝大部分，大概是80%，他们进来只是因为好奇，不会买我们的产品。只有剩下20%的粉丝才有可能成为我们的意向客户，可能最终购买我们的产品，这就是我们的产品消费者。产品消费者和内容消费者是相辅相成的关系，每一个内容消费者背后都有一群潜在的产品消费者。对内容消费者，我们要做的工作并不是把内容消费者变为产品消费者（如果他本身没有需求，实际上也不可能转化），而是通过内容将他背后的那些潜在产品消费者激发出来。对产品消费者，我们的侧重点就是通过利益绑定引诱实现变现。那在内容上如何实现差异化运营呢？针对内容消费者，内容运营差异化比的不止是文案的基本功，更是你对粉丝阅读口味的深度判断。亿卓每个粉丝的口味是完全不一样的，有的人喜欢情感鸡汤文、有的人喜欢漫画、还有的人喜欢视频。你必须根据用户的不同属性标签推送适合其口味的文案。我们现在已经做到了地区、性别、装修状态、喜欢风格、服务进度等数十个标签来给每个用户归类。每一次群发，运营人员可以向不同标签粉丝，进行不同主题内容的推送。比如，推送给男粉丝的文章会加入历史人物评价，而推送给女粉丝的文章则更多是聚焦在生活技巧等内容。现在，我们的图文平均打开率稳定在15%以上，平均收藏率已经去到4%左右，远高于行业平均水平。而针对产品消费者，除了常规符合客户标签的内容推送外，我们的利益绑定那就是可以在微信上预约免费量尺设计，安排本地设计师上门提供量尺服务。总的来说，所有的企业公众号运营一定都存在类型不同的用户群，那些变现困难的微信号，一个很重要的原因就是没厘清用户群之间的关系，未能实现差异化运营。产品消费者对我们的意义在于帮我们解决当下的生存问题，内容消费者对我们的意义在于帮我们解决未来的发展问题。解决差异化运营难题，企业微信公众号的价值才能彰显出来。粉丝留存：品牌的温度定制家具行业属于典型的低关注度冷业态行业，若非买家具平时真的很少会关注。这里有两个指标是值得企业微信公众号运营者需要重点关注的，一个是粉丝的活跃度，一个月内跟我们有进行交互的粉丝占总粉丝的比例。另外一个指标是掉粉率，掉粉数占总粉丝的比例。这两个指标都能反映出粉丝对公众号的价值认可，它是衡量微信公众号运营健康程度的重要指标。单靠内容并不能留住粉丝，更何况内容创新的难度很大。要留住粉丝除了内容本身外，我们还需要让粉丝在这个号里有所眷恋有所依托。我们的策略是加入了真人互动客服。跟普通企业公众号的在线咨询客服不太一样的是，我们的客服是不仅是一个简单的客服形象，她是客户的专属家居顾问。她有自己的名字叫“静静”，她也有专属于自己的朋友圈，她很专业，可以帮你解决家居生活的以前疑难问题。粉丝从关注维意定制公众号开始，客服静静就开始全流程服务了。静静是粉丝身边移动的家居生活大百科。只要在客服值班期间，粉丝询问的任何问题，都会在第一时间获得反馈。而粉丝的问题也是千奇百怪，诸如马桶堵了怎么办、厨房油烟怎么除、静静你是百科全书吗等问题层出不穷。因为静静确实能帮助粉丝解决一些家居疑难问题，久而久之，也产生了信任。甚至曾有粉丝突遭变故，妻子闹离婚、事业受重挫，万念俱灰之下，给静静留言，讲了轻生的念头。看到他的留言，静静花了一个下午时间，不断地跟他沟通劝说，最终粉丝承诺不再轻言放弃生命。静静的存在让粉丝真切感受到了品牌的温度，自推出静静形象后，掉粉率下降了很多，她也成为我们公众号留存客户的重要法宝。用时下流行的话来说，静静已经成为我们品牌的IP。通过推出静静这一形象，我们已经成功将品牌注入到了静静这一IP里，实现了品牌的IP化。IP是企业品牌人格化的升级过程，它还必须能向外生长。静静也需要持续创新，针对火爆的视频形式，我们还包装了“静静小学堂”短视频栏目，刚一上线就有60多万访问量。微信开发是自己做还是交给第三方？很多企业微信公众号运营失败就失败在于把微信开发交给了第三方，微信其实开放了很多接口给公众号，如果把技术开发权限交给第三方，基本上就等于放弃微信公众号的自我运营了，自己养的粉丝到底要开发哪些接口只有在实战运营中才知道，而除非你能出高额的开发费用，否则第三方很少会帮你做个性化的接口开发。至少，我还没看到一个微信公众号运营好的企业是把技术开发权限交给第三方运营的。举个例子来说吧，与粉丝的聊天互动，不仅是企业与粉丝互动的主要方式，也是企业微信变现的重要通道，这就跟淘宝平台旺旺在线咨询的价值是一回事。如果只是用微信后台简陋的消息管理模块来进行互动，基本上这一功能就废掉了。而如果能借助微信的接口做开发，这就相当于一个强大的CRM管理系统，每个有过互动的粉丝都可以进行身份特征的标识，还可以保存客户的访问轨迹、聊天记录等信息。强大的后台数据分析工具也是必须的，微信后台的数据分析太过于简陋，远远无法满足企业微信运营的需求。这些需求既有用户层面的，比如图文打开率、新关注/取消关注、菜单浏览人数、次数、用户访问轨迹分析等。也有内部运营层面的，比如微信互动的会话数、会话率、城市会话统计、客服响应时间等等。举个例子，微信订阅号每天有一次群发的机会，而微信服务号一个月只有4次的群发机会。很多企业不敢升级为服务号，就是因为觉得群发机会太少，但如果你有强大的后台统计分析工具，能给每位粉丝添加上合理的标签，进行局部的精准群发，将有效的变现信息传递给有效的粉丝，效果比大群发更好，更能实现精准变现。写在结尾如果要说最大经验，我想说的是我们必须在正确的时间做正确的事情。如果没有过年期间的低成本增粉，我们没有办法实现粉丝的原始积累，如果没有早期全国门店线下扫码的积极参与，估计现在也很难这么快到500万粉丝。今天，再给个公众号从0开始，我想需要付出的代价会很高。微信用户增长在放缓，之前关注的公众号已经够多了，几乎涵盖了每个类别，用户加关注的动力已经不足。加之微信对营销的限制太严，现在连正常的活动都已经受限了，剩下的途径就只能投放微信广告了。窃以为，微信的一些限制有些矫枉过正了。企业是微信生态里的重要参与者，也是最终买单的用户，营销是企业做互联网的基本诉求，也是根本动力，满足基本营销功能，对平台各方是多赢的结果。最后我想说的是，对企业而言，不管你认同，或不认同，微信公众号的价值，就在那里。

3月5日，“发挥大众创业、万众创新和‘互联网+’集众智汇众力的乘数效应。”在听取李克强总理任内第三份政府工作报告时，全国人大代表、浙江省侨联副主席陈乃科被这段话吸引了。李克强总理在报告中接着阐释：“打造众创、众包、众扶、众筹平台，构建大中小企业、高校、科研机构、创客多方协同的新型创业创新机制。建设一批‘双创’示范基地,培育创业服务业,发展天使、创业、产业等投资。”今年两会，全国人大代表陈乃科准备了一份《关于以“精准创新，精益创业”为导向，科学推进“双创”战略的建议》。陈乃科认为，随着“大众创业、万众创新”上升为国家战略，在全国范围内掀起了一股“大众创业”“草根创业”的新浪潮，形成了“万众创新”“人人创新”的新态势。但与此同时，也遭遇着众创资源利用不够、配套服务不优、体系保障不足等 “短板”制约，亟待有效破解。       陈乃科在议案中引用了一组数据，据统计，2015年我国孵化器和众创空间的发展热情迎来了前所未有的高涨，全国孵化器共3000多家，众创空间共2300家，但其中仅有44.4%提供市场营销服务，39.7%提供供应链服务，20.6%提供科研条件，许多创业服务仍然面临松散分布、无序组合的状态。网络创业培训研究中心“在一些地区，由于创业服务机构对创业者的实际需求缺乏深入了解，对创业成长与发展的内在规律缺乏认识，以及创业服务机构业态分布较为零散等原因，导致服务同质化现象严重，缺乏产业性与专业性。” 陈乃科说。基于此，陈乃科建议，国家亿卓智库有关部门应当结合不同地区的产业发展特色和创业创新基础，充分借助各类互联网技术平台，着力补齐短板，促进人才、技术等创新创业资源在地区间自由流动和有效配置，建立“全要素、全链条”的双创服务体系。网络创业培训研究中心他以杭州云栖小镇举例说，云栖小镇集合了富士康、阿里巴巴、银杏谷资本、猪八戒网、洛可可等知名企业，利用互联网平台跨地域整合技术创新基础设施、商业创新要素，致力构建以“创新牧场—产业黑土—科技蓝天”为模式的创业创新生态圈，打通从创新到制造的上下游，实现一站式和全要素的双创园区。以云计算和大数据为特色，目前，云栖小镇已引进涉云企业250家，2015年实现涉云产值15亿元以上。网络创业培训研究中心“国家有关部门应立足不同地区的产业优势和转型升级工作需求，统筹各地众创空间的差异化和专业化发展，避免同质化竞争和不必要的资源浪费，营造良好的众创空间的生态系统；应正确处理传统孵化器与众创空间的关系，积极借助互联网、大数据、云计算等新兴技术来撬动新一轮改革发展，帮助传统产业或过剩类产能产业转型升级或资源重组，加快打造形成区域特色鲜明、产业优势凸显的双创产业集群。”陈乃科说。网络创业培训研究中心

韩媒称，据韩国消费者院发布的资料，韩国“海淘”消费者的热门投诉对象为中国和美国电商，两者占比总和约为50%。海淘产品中，购买服装和鞋类产品时发生的不满案例最多。韩联社5月19日报道称，韩国消费者院针对2015年10月30日-2016年4月30日在旗下提供海淘信息的网站“国际交易消费者门户网站”接收的85桩海淘相关投诉案例进行了分析。结果显示，投诉案例中针对中国电商的投诉最多，占比达25.8%。其后为美国，占比为23.5%。另外还有针对德国（4.7%）、日本（3.5%）等国家电商的投诉。从投诉涉及的产品来看，有关服饰和鞋类产品的投诉最多，占25.9%;配饰和箱包类产品占20.0%。从投诉的种类来看，有关配送不履约的占28.3%，退货和换货的占24.7%，怀疑是钓鱼网站的占24.7%。网络创业培训研究中心消费者院方面解释，多数海外购物网站提供英文服务，部分网站还通过网络翻译工具等提供韩文版本，因此消费者海淘时并不会感到不便。但当亿卓智库发生需投诉的情况时，就会出现因语言不通导致沟通困难的情况。针对消费者门户网站接收的投诉案件，消费者院采取直接解决、提供海外有关机构联络方式和翻译服务、请求海关等有关机构帮助等方式予以解决。

      摘要：当小米丧失对销量、估值高增长，以及传播议程的控制力时，通常所说的小米时代就结束了。它坏在三大失误：从发烧友市场到大众市场的切换不成功，错失产业链布局良机，以及在坚持“硬件免费+应用服务收费”模式上不够偏执。     去年初，尹生曾经写过一篇题为《2015：小米与反小米者的决战之年》，在那篇文章中，我暗示小米必须在这一年中证明其生态模式的有效性——必须从硬件以外赚到足够收入，以补贴愈来愈惨烈的价格战，甚至在硬件免费的情况下也能运营下去。  而小米的对手——我当时认为主要对手之一是华为——则必须在销量进而是产业链控制上远远超过小米，封杀小米向生态盈利模式切换的可能性。我当时做出这样的判断，依据是中国和全球手机市场已经接近饱和，但小米的规模也正接近达到依靠内容和服务就可以相当程度补贴价格战的程度——这是从硬件盈利模式向内容服务盈利模式切换的前提。网络创业培训研究中心      在写完这篇文章大约5个月后，我回到了我的家乡，一个典型的四线城市，我在那里发现的事实暗示，胜负的天枰可能正倒向反小米者们——我的那些在2014年还充满热烈期待的、试图通过我搞到一个小米F码（拥有该码买小米手机不用等候）的亲戚朋友们，几乎再也没有提起过小米，他们的口中讨论更多的是苹果、华为、OPPO这些品牌。      说实话，他们的消费倾向让我吃惊不小。我听得最多的是，“现在没有2000以上（的手机），都不好意思拿出手”，而很不幸在他们的印象中，小米已经伴随着红米的铺天盖地，被牢牢钉在了廉价机（在一些中国用户眼中，这个词有时会与低品质相伴随）行列。     小米的预期管理游戏：循环推高的销量、估值和传播议程主导力      现在，战争的结果已经相当明了——曾经的神话创造者被新的竞争者所替代——在IDC发布的去年第四季度中国手机出货量排行中，华为取代了小米位列第一，而小米的份额则掉在了华为和苹果之后。尽管2015全年小米在中国仍然是第一，但在全球的份额仅位列第五，在中国厂商中排在华为和联想之后。      而在今年第一季度，小米在全球的排名已经被挤出了前五，而在进入前五的三家中国公司中，除了华为外，其他两家是过去几乎没有被小米列为对手的OPPO和VIVO。这两家公司的特点是，它们主要的精力都在2000元以上的中端细分市场。      比出货量份额下降更糟糕的是，小米作为一种风潮的结束。表现在它对传播议程主导能力的下降，而过去这是它整个商业模式中最重要的动力之一（饥饿营销是其极致表现）：“小米”的百度搜索指数在2012年下半年至2014年底，出现了7次在25万以上的高峰，其中5次在30万以上，而2015年以来只有两次出现在25万以上（30万以下）。      支撑小米神话的另一大动力——资本市场的高度认可——从去年下半年以来，也面临急转直下的形势。据一些外媒报道，投资机构们已经考虑下调小米的估值，讲师智库认为其2014年时450亿美元的估值相对目前的经营处境存在高估。      小米公司的估值从2010年开始到2014年，每年都成倍上涨——2010年为2.5亿美元，2011年10亿美元，2012年40亿美元，2013年100亿美元，2014年450亿美元。不管真实的估值是多少，每年蹿升的估值，以及高速增长的出货量，不停为生态中的所有成员（供应商、开发者、用户、资本、员工、政府、媒体等）注入兴奋剂，这些又反过来推高其估值、销量和生态影响力。      但就像不存在永动机一样，也不存在永远不要求兑现的预期。当人们面对小米让人暂时失去理性的漂亮数字时，总是会忽略小米神话背后的环境因素——毫无疑问，中国世界第一的手机制造能力，以及谷歌在应用商店层面的培育，为小米模式的快速崛起提供了条件，而这些是所有公司都能分享的资源，同时中国智能手机的雪崩式增长（几乎与小米的诞生同步，2012年增长135%，2013年增长50%，2014年增长31%），又为其提供了动力。      但进入2015年，增长的发动力突然熄火，全年中国手机出货量仅增长了2.5%，远低于全球10%的增长率，而不幸的是，小米的销量过于依赖中国市场，不像华为那样全球化程度较高。但仅这点仍不足以让小米神话破灭，同样立足中国市场的OPPO和VIVO的成功证明了这点。       小米的三大失误：市场切换不成功，错失产业链布局良机，以及不够偏执      失误一：用户从发烧友群体向大众群体切换时，过于依赖价格一种竞争维度，忽视了品质和个性化维度       早在2012年，尹曾经在福布斯中文网撰文《40亿美元估值的疯狂：小米可能步凡客后尘》，在该文中我曾提到小米必须面临的一个战略切换，即从早期的发烧友市场向大众市场切换：      到目前为止，它主要的用户都是那些技术发烧友，对他们而言，小米的最大优势，就是它不是苹果，以及它提供的让它们参与到小米进化过程中的机会，即便小米的产品和服务有点瑕疵，他们也有较高的容忍度。但要达到1亿部的销量，小米必须争取更多的对技术没有任何兴趣、只对价格、品牌和性价比感兴趣的大众用户，而他们可是眼里揉不得半点沙子的。      很不幸，小米采取了更为简单的方式来完成这种切换——直接瞄准1000元以下市场的红米。在市场处于高速增长期，用户还是以首次从功能机向智能机切换为主时，这种模式还来了虚假的繁荣——降低了用户使用的门槛，教育了市场。      但当市场倾向于饱和时，用户从首次使用智能机为主转向智能手机换机者群体，他们开始寻找更能符合或彰显自己个性的产品，或者仅仅换一部更加可靠、品质更好的产品，至少是他们认为的可靠好产品（尽管价格也更高，而这时他们已经尝到智能手机的好处，不确定性的降低使他们愿意投入更多的钱），而此时红米在烙在他们心中的印象也使小米的整体品牌受到连累。      失误二：没能及时在产业链布局和提高产业链影响力方面有所作为     雷军可能是中国互联网创业者中，第一个从一开始就有产业链经营意识的人，这帮助他开启了一段轰轰烈烈的创业之旅，也启发了更多的创业者。但当一家公司的销量从几十万乃至几百万，增加到几千万甚至几亿时，其在产业链的角色也从一个拾遗补缺者，转变为产业链的重要变量，这一变化会从根本上改变竞争。     尽管中国拥有全球最丰富的手机制造产能，但整个产业链的一些关键零部件和整机的产量在一定时期是相对有限的，最终对这些零部件和整机的产能的掌控能力，就会转变为对参与竞争者的交货周期、资金周转率、用户满意度、生产成本等的制约或影响。      华为正是借助了其自身的关键零部件布局，以及在设备行业积累的全球产业链影响能力，在竞争中后来居上的——但华为十几年在设备领域的耕耘也不容忽视，它帮助华为建立了支撑一个关键零部件业务的自身规模，以及华为作为中国制造的标签这一品牌价值。      而作为创业新星、没有太多华为这样的资源的小米，将更多的精力和资源用在了手机的周边产业，比如智能硬件等。但问题是，当小米手机的行业地位不再时，这些周边产业也会变成无根之木，那时的小米最多作为一个投资者从中分享部分收益。      失误三：不够偏执，未能将“硬件免费+应用服务收费”的模式做到极致     在雷军最初为小米设计的商业模式中，包括手机、应用与服务、MIUI这三环，最理想的情况是，硬件免费，通过应用和服务盈利。但要实现这种理想模式，就必须有足够的应用与服务，特别那些即便离开小米手机和MIUI仍能够运转的应用和服务，这样它的规模就可以超越手机用户数量的范围，提供某种战略上的确定性。      在这方面，小米甚至不如乐视极致，后者通过硬件定价权的牢牢掌握和贯彻——它甚至已经开始尝试采取硬件免费+内容收费的模式——成为互联网电视领域最主要的力量之一，乐视之所以能够做到这点，与其在视频领域建立的地位密切相关，为视频内容付费正在成为用户可以接受的行为之一。      对小米而言，仅仅是基于对屏幕的掌握而作为一个应用分发商的存在，无法帮助它建立起可持续的和稳定的商业模式。一则这个领域竞争激烈，充满不确定性，再则安卓的系统不像苹果，它是开放的，而且以免费为主，这让它无法建立起苹果那样的应用和服务独特性（即便苹果，这种独特性也在下降）。      作为互联网公司的小米真正需要的，是像乐视视频那样的拥有一定行业优势地位的用户付费业务，以便当它向用户免费提供硬件时，可以有足够的收费业务来弥补其成本，或者反过来，通过内容本身的吸引力，来提高其硬件的吸引力。      只有这时，它才能沿着红米打开的缺口，继续向下，直到免费，以便牢牢掌握定价权——现在，它面对的是产品价格优势的丧失和品牌定位下移的双重压力。目前不知道小米能否整合雷军系的资源，最终实现“硬件免费+内容服务收费”的模式——在已有的手机厂商中，它是最接近拥有这种模式所需的基因和条件的。      小米的未来：手机公司？硬件公司？电商公司？互联网公司？……      2013年，我还在福布斯时，曾经采访过雷军，并将其作为封面人物（参见《雷军：通往百亿美元》），当被我问到小米是一家什么公司时，他回答道：    “我知道关于小米是哪一类的公司一直有很多争论，今天这个问题我们已经不纠结了。我们既是硬件公司，也是电子商务公司，也是移动互联网公司，没关系，我们是全新模式，很难归类是哪类公司。”      但今天看来，无论希望成为什么公司，小米最现实、也最可能的选择，仍然是首先成为一家持续成功的手机公司或硬件公司，就像SYB讲师尹生在2014年的文章《估值小米（一）：它仍是家手机公司》一文中已经详述的——有兴趣的读者可以去百度或其他搜索框中输入相关标题搜到，正是在那篇和随后的几篇中，尹生认为小米的估值最多只有200亿美元，这一判断今天已经得到验证——其中最核心的观点是：      拨开所有的包装，小米本质上和三星、联想、诺基亚没有区别——它首先是家手机公司，因此必须首先作为一家手机公司生存下来。      在一段时间以后，想象力开始让位于残酷的现实，小米未必就能轻易取得三星和联想（作为一家多元信息产品提供商）到目前已经取得的成绩，和诺基亚曾经获得的成就——在电子消费领域，几乎还没有一家公司仅仅凭借各种诱人的故事和创新的营销手段，就能让用户长期驻留脚步，无论如何，你首先必须是一家性价比优秀的产品公司。       现在，是做出选择，并奋力一搏的时候了：继续坚持通过商业模式创新（硬件免费+内容和服务收费），守住中国乃至全球最主要的手机/硬件公司的地位——这是小米商业模式的基石——在这方面，小米仍然最有机会，或者干脆成为一家电商。      否则最糟糕的情况，可能是像曾经的凡客那样在纠结中错失良机——后者主要是在品牌与电商两种模式之间犹豫，最终既无法像一家电商那样完全以规模增长为中心，又因为追求量的增长而拉低了品牌，丧失了好不容易建立的品牌个性。