如果你活得安逸，那是因为你没有遇到太多的苦难。穷则思变，逆境之中的人往往能爆发出意想不到的能量他出身农民，年轻的时候当过兵，做过公社干部，40多岁二次创业，和儿子一起开服装店。如今，他的企业旗下拥有10多个服装品牌，年收超100亿元，市值220多亿元。他就是森马的创始人邱光和。01试图通过参军改变生活1951年，邱光和出生在浙江温州的农村地区。那个年代，每个家庭都不富有，大家都在温饱线上挣扎，可邱光和家的情况更严重。他10岁出头的时候，父亲突患重病，家中塌了半边天。坚强的邱光和白天劳作，晚上就去夜校读书，就这样他读完了初中。成年后，一直待在农村的他，十分迫切的想要改善家庭的状况，此时他有一条便捷的路——参军。邱光和在军营待了4年，不仅增长了见识，还磨砺了他的性格。转业回到家里的他得到了村里的重视，当了公社干部，做一些宣传工作。就这样，他在公社里任职了10多年，一直到改革开放以后，市场经济的大潮席卷而来。温州人是出了名的会经商，当然他们也并不是天生如此，都是在后天的熏陶下逐渐成长的。但凡商人都必须具备一个品质：敢为天下先。你只有勇敢的迈出那一步，做别人没有做过的事情，才能抢占市场的先机。改革开放仅仅3年，市场经济的春风就催生了一大批个体户，那些走在别人前面下海的人大多成了万元户，看得邱光和心里直痒痒。此时的邱光和已经成家，年龄也早已过了30，可事业上却一事无成，1984年，他终于迈出了那勇敢的一步。02初次创业失败那一年，他和朋友一起成立了一家工贸公司，主要销售家用电器。但是合伙的企业大多存在创始人理念不合的问题，即便没有太大的理念差异，但每个人的家境和心境也不同。因此，不到4年朋友相继离去，散伙了。但邱光和还想坚持，他自行成立了“瓯海家电”，开始了单干之旅。刚开始那几年，邱光和的生意做得还算不错。凭借着之前的资源积累，他迅速打开了温州的市场。一连开了5家门市部，销售网点遍及市内，达80多个。如果说早起的鸟儿有虫吃，那么邱光和还算“起”得比较早，顺利收割了一波红利。但这个白手起家的农民实力还不够强，随着越来越多企业加入电器行业，尤其是在商业氛围浓厚的温州，竞争尤为激烈，邱光和开始落于下风。1994年8月，一场台风摧毁了他的库存，200万元打了水漂，把他逼至了绝路。“天灾人祸”一起来，无路可退的邱光和只好关门大吉，开始寻找新的创业领域。03再次入局服装领域二次创业的邱光和尝试过房地产，但后来还是看中了服装市场的潜力。吃穿住行，可以说是商海之中长盛不衰的几个领域。尤其在改革开放以后，我国社会之中的潮流服装几乎是年年一变，人们开始追求时尚、好看，服装更新的速度越来越快。1996年，邱光和和自己20多岁的儿子一起创立了“森马服饰”。以潮流品牌为标榜，森马在1997年3月开出了首家门店。到了2012年，鼎盛时期的森马拥有4400多家门店，2016年它的营业收入达107亿元。这些年，森马是如何崛起的呢？1对标快时尚品牌随着服装更新速度越来越快，企业的经营理念也要随之变化。森马对标的是国外的快时尚品牌H&M，为了跟上国际的步伐，不论是产品的设计，还是门店的展示，它都会不断地更新。同时，邱光和还制定了“五年计划”，立志把森马打造成全国性的品牌，占领市场高地。2增加童装，扩充品类2013年，森马的门店在扩张的同时，营收方面却不乐观，下降超12%，此后几年情况也不太好。究其原因，在于国外品牌的“入侵”。彼时，优衣库、H&M、Zara品牌开启了中国市场的扩张步伐，国内的许多企业的市场份额都遭到了挤压。虽然，专注于年轻人的“森马”营业收入缩减，但是它旗下的儿童品牌“Balabala”却有不错的营收。早在2002年，邱光和便开始向童装市场布局，因为他明白单一的品类风险大，一荣俱荣，一损俱损。如今，森马的旗下拥有10多个服装品牌。3布局电商，线上转型线上是一个不可逆转的潮流趋势，但森马的线上之路似乎起步的有点晚。它从2010年才开始通过电商平台来出售产品，但线上的利益让邱光和尝到了甜头。2014年的双十一，森马单日成交量达2亿元。随后，它推出了专门的线上品牌，成立电商部门，布局物流产业，大力进军电商领域。04结语如今森马的市值超过了220亿元，旗下产品以成人休闲服和童装为主导，市场竞争力处于国内服装行业的前列。从一个农民到220亿市值企业的董事长，邱光和的创业之路可谓十分坎坷，但也正是这种坎坷让他时刻处于一种紧张的状态，保持着机敏。对于大多数人来说，外部的环境大同小异，我们需要警惕的是我们内心的变化。当陌生的环境变得熟悉，生活和工作就是不停地重复，你是习惯了安逸，还是选择拼搏？本文来源：36氪财富故事

日前，速卖通卖家中心已经开设了海外招商入口。现在，海外商户可以直接通过速卖通招商入口“自助地”入驻到速卖通平台。这也意味着，速卖通海外商户招募并不仅限于招商团队的小范围招募，而是开始面向海外大面积的商户了。暂时仅支持境外四国商户入驻速卖通的卖家中心页面已经拥有多语言功能，目前已支持英语、土耳其语、意大利语、西班牙语和俄语5种外国语言。在速卖通卖家中心的多语言站上，已设有速卖通入驻入口。与此同时，在速卖通中国卖家注册的页面的右上角也有“Portal for foreign sellers”，点击进去也可以直接进入速卖通海外商户的入驻通道。据悉，海外商户要入驻速卖通必须填写商户所在国，而速卖通暂时可以选择的商户所在国仅有意大利、俄罗斯、西班牙和土耳其四个国家。事实上，上述四个国家也是速卖通在全球市场上比较亮眼的四个市场。其中，速卖通俄罗斯卖家数量已经高达2200万。而在西班牙当地，速卖通也拥有超过770万注册用户，APP下载量突破千万。此外，速卖通海外商户入驻所需的资料也比中国商户复杂得多。对于中国商户来说，入驻速卖通只需要填写注册手机号、联系地址等即可成功注册速卖通账号。但海外商户则必须填写公司性质、公司注册地址、公司电话、身份识别号码、银行信息和增值税税务信息。但无论如何，速卖通已经设立了海外官方的入驻通道，也就是说，海外商户并不需要寻找服务商和速卖通招商团队的帮助，即可在速卖通卖家中心上直接注册速卖通账号了。卖家：并不担心海外商户的挑战海外商户的涌入，意味着中国商户不仅要跟中国本土卖家进行竞争，可能还得跟本土市场的商户进行竞争了。那么，对于速卖通“全球卖”战略，中国卖家是怎么看待的呢？深圳跨境电商大卖家环金科技副总裁赵石林向亿邦动力表示，海外商户的涌入对大部分中国卖家的影响实际上并不大。在他看来，海外商户跟中国商户在品类和产品上的差异仍是较大的，两者较难形成竞争。“中国卖家还是根植中国，做好供应链、产品的供给，将更多物美价廉的中国制造销售出去，惠及全世界。”赵石林说道。此外，他也提到，海外商户、海外品牌、海外产品可以丰富平台上的品牌、SKU和用户体验，这将推动速卖通变得更加国际化。另一位以速卖通为主营平台的跨境电商从业者则指出，对于拥有实力的卖家来说，海外商户的进入反而会带来良性影响。“平台变得更加国际化，带来更多用户和流量，这对于卖家来说是挑战和机遇并存。”上述从业者说道。在公开场合中，速卖通总经理王明强也曾指出，目前中国的商家、中国的货仍然是速卖通最重要的商家和货品来源。因为，商业一定是基于货品、基于商家、基于供应链的。供应链再往前就是原材料，有生产能力的地方，商家就会很丰富，中国显然是全世界消费品生产能力最强的地方。“速卖通发展海外的商家和货品，主要还是要去符合当地用户在商品设计等方面的精准需求，跟中国现在的商家货品更多的是补充，而不是替代。所以，未来整个速卖通的战略还是以中国商家和货品为主，同时辅助于我们一部分海外的商家和货。”王明强说道。成为真正全球化的平台当然，开启海外招商通道只是速卖通“全球卖”道路中的一小步，在此前，速卖通已经在该领域进行了一系列布局。去年双11，阿里巴巴集团合伙人、B2B事业群总裁戴珊就提到2018年双11已经实现“全球卖”，带领海外商家参加天猫双11，帮助他们把货品卖往本国之外。“例如，俄罗斯消费者就可以通过速卖通买到土耳其商品。”戴珊说道。王明强也曾对外表示，速卖通“全球卖”的业务是从去年开始的，目前仍在起步阶段。现在，速卖通在俄罗斯有几百个本地商家，在西班牙也拥有几百个当地品牌入驻。根据速卖通提供的资料，速卖通早已经开始以土耳其作为试点，进行海外商品卖全球的尝试。在2019年1月29日，速卖通平台上的土耳其商店Trendyol正式开业，24小时内便迎来全球58个国家的消费者进行下单，三天该店铺产品卖到了90多个国家的消费者手上，最远卖到达新西兰和智利。除了给当地商户提供电商服务外，速卖通也正通过基础设施搭建来加深“全球卖”的进程。据悉，速卖通已和土耳其邮政合作，帮助土耳其邮政改良系统，把当地跨境B2C出口的包裹处理能力从日处理20单提升到1000单。在过去，速卖通一直作为跨境电商平台运作，即把中国的商品销售给海外的用户。但现在，速卖通要往全球化平台的路径发展。这无疑也是阿里全球化大战略的一环。去年10月，阿里巴巴集团CEO张勇发表致股东公开信，信中就强调了全球化仍然是阿里巴巴的长期战略，最终阿里的目标不只是从中国卖往世界，而是从世界卖往世界。实际上，除了速卖通，阿里其他跨境电商平台也正做全球买全球卖的尝试。比如阿里巴巴国际站就在2015年开始在全球招募国外知名品牌商及代理商，帮助海外商户把产品卖到全球。阿里旗下的东南亚电商平台Lazada本身就是立足于海外本地市场的电商企业，因此该平台上已经拥有大量海外商户。而在今年Lazada卖家大会上，Lazada官方也确定了将把LazMall发展成为全球品牌开拓东南亚的平台，这将推动更多全球品牌进入该平台。跨境电商发展到现在，已经不仅是平台基础供应链的较量，而是全球化综合实力的较量。而如何引入更多适应海外消费者需求的国际品牌和商品，也许会成为这场全球化竞争的重要考量。本文来源：亿邦动力网

卖菜市场涌入了不少大玩家，这次是生鲜巨头盒马。盒马首家菜市已于上海静安区五月花生活广场正式开业，占地在1000平米至2000平米之间，店内主要分为核心生鲜区，包括蔬菜、肉制品、海鲜等二级区域，以及超市、熟食小吃、生活服务等其他区域。总体来看，盒马菜市的分区和盒马鲜生大店没有太大区别，但在品类侧重、餐饮类型等细节上有很大差异。这些细节也令其成为另一种业态。盒马菜市的生鲜品类被单独拎出来，设置在最显眼的中心区域，也是整个菜市的主体区域。而超市业态以及加盟商和自营的熟食则在市场的左侧，包括理发、洗衣服等在内的生活服务业态则位于右侧的一个单元内。核心的生鲜区域不同于此前的盒马鲜生大店主打的“现买现制”，盒马菜市的模式是“鲜制现售”，这和传统的菜场相同——店内所有生鲜制品不会直接加工为堂食，不具备餐厅的功能，而是强调“回到家庭餐桌”。此外，菜市内的核心生鲜区域基本没有进口商品，都是相对平价的生鲜商品。而与普通菜市相比，盒马菜市最大的优势是其具有丰富的SKU，普通菜市商贩则很难做到。例如仅是番茄一个品类，就包括崇明番茄、多彩番茄、黄番茄、红番茄等多个SKU，蛋类也分鲜鸡蛋，双黄蛋、野鸡蛋、鸽子蛋等，还有一般菜市很难买到的香料如罗勒叶、九层塔、薄荷等。与此前盒马生鲜大店不同，盒马菜市的定位是“社区家庭日常所需的一站式解决中心”，主要满足3公里范围内居民的购物需求。从选址来看，五月花生活广场是一个类社区型的购物中心，虽然在上海的市中心静安区内，但周边覆盖的并非核心商圈和写字楼，而是相对烟火气的各类社区。门店位于商场的地下负一层，附近都是不同类型的商铺，没有任何竞对。这种位置和环境都类似于此前常见的大卖场业态。总体来看，同盒马鲜生相比，盒马菜场拥有更小的门店、离社区更近的距离和更加集中的品类展示。门店越开越小的盒马从盒马近期的多元化布局来看，盒马在丰富门店体系的同时，尝试将门店越开越小。无论是近期开设的菜市，还是更早落地的便利店业态盒马F2、前置仓盒马小站、小店盒马mini，都是规模控制在1000平以下的门店。盒马想开规模更小的店铺是其一直以来的目标，在更早之前，盒马还尝试了小店业态的盒小马，近期布局的菜市、便利店、小店和前置仓等业态，实际都可以看作是盒马的延伸和变种。这样的开店逻辑和规划，盒马有自己的考虑。本质上，盒马门店需要追求更高的渗透率和覆盖率，不断增加门店与社区之间的交互频次，解决大店不能有效渗透到社区的行业顽疾，这也是为了解决零售业一个长期悬而未决的问题：对多数用户来说，综合型的大卖场依然太远。此前盒马鲜生大店扮演类似大卖场的角色，已经狂奔开出了150家门店，但密度仍然不够。因此，盒马目前唯一的办法就是将门店越开越小，以形成更密集的门店网络，覆盖更多的人群。由于门店越开越小，此前多元混杂的模式就需要做出改变，在品类上做出倾斜。例如此次盒马菜市就将盒马鲜生大店动销最佳的餐桌类生鲜单独拎出（盒马大店生鲜占比40%、非食品类30%、堂食熟食和包装食品占30%），作为一个单独的业态。更重要的是，小店模式能够帮助恢复消费者到店的习惯。目前盒马的线上订单占据明显优势，超过60%。36氪从一位接近盒马的消息人士处了解到，由于物流配送等费用高昂，盒马的成本一直很难控制。线上业务带来的高物流成本一直是新零售一个大难题，瑞幸咖啡也是基于降配送费的目的而疯狂开店。盒马菜场虽然仍然提供外卖服务，但这一服务显然遭到了“冷处理”：门店内并没有明显的相关提示，配送的布袋也被放置在不明显的角落里，不仔细查看很难发现。为了恢复消费者的到店习惯，平衡线上线下订单，盒马需要对消费者进行分层：喜欢到店的（离工作地点很近的、离家近的）和习惯在家买的。基于这种分层，盒马推出了各种类型的小型店铺，比如盒马F2是工作餐和纯到店业态，盒马菜市既能满足非通勤人员的到店体验，也能满足白领的外卖需求。门店规划和方向的加速调整，也是盒马反思后的结果。在近期开设的内部大会上，侯毅曾提出盒马存在的问题，例如“大海鲜还性感吗？”、“包装食品是否具有竞争力”、“创新是否足够”、“盒马鲜生是不是最佳的商业模式？”、“线上的物流成本能不能覆盖掉？”。追求到店客流的小店可以明显的节约物流成本，而海鲜等品类比重的不断下降，也能看到盒马在品类上的调整和转变。这显然是一种相对务实的做法。盒马鲜生作为一个新物种，给了消费者很强很新的消费心智，这也为其带来长达2年至3年的红利期。然而，现在红利期已走到头，盒马需要进入高周转、高效率的阶段、获得更多的盈利空间。然而现状是，一些门店的周转和运营状态仍然不稳定。36氪从不少消费者处了解到，一些新店的运营品质在下降，“标签门”、货物缺斤少两，门店人力调配等问题都时有发生。不过，虽然核心的盒马鲜生大店业务仍然没有完全验证，但盒马趁着仍有财力和技术优势时，顺应市场变化来探索一些新的业态，是非常明智和必要的。规模化仍然困难的菜市盒马尝试着用多元布局的小店业态，去覆盖更多的人群，但这仍然不是件容易的事情。无论是盒马菜市，还是盒马F2、盒马小站，它们对选址的要求都很高。而这些模式的店面想要在社区里找到是非常困难的，尤其是盒马菜市和盒马小站等针对社区的门店，因此盒马仍然需要去核心商圈寻找门店。这里存在一个矛盾：盒马想做的是社区生意，但它仍然没有真正落地在社区内。盒马的所有针对社区的门店都涵盖了3公里以内的人群，但覆盖社区，要的是更近的到店距离：在1公里范围内。盒马的诸多小店业态，目前显然都没有做到。盒马若要真正的走到社区内部，需要将经营范围缩小到“社区菜店”的模式，但这种模式的挑战在于，社区店的面积和商品都很有限，对每一个SKU的动销率要求更高，例如库存、周转都要零犯错。但36氪从接近阿里的消息人士处了解到，这个业态目前盒马并没有考虑，也没有兴趣。难以落地社区，也不打算开设社区型店铺的盒马，因此选择了菜市场业态。但盒马菜市和菜市场仍然有本质区别。菜市场最小经营单位是小摊贩，最后风险和收益可以拆分到小商贩身上，菜市场只作为交易集合地存在，没有经营风险。传统的集市是纯自由调配的模式，小商贩之间会有大量的重复的SKU，但实际仍有差异，每家会主打一些强势的SKU，有的特别擅长卖西红柿这些就是占摊位非常多的位置，这样可以保证家家都有生意做。这样可以做到一个平衡：一个社区里面的居民也会有自己固定熟悉的摊贩。相比之下，作为一个经营整体的盒马菜市，在品类调配、损耗控制，乃至毛利率控制上都加复杂，也更难与消费者建立强关联。选址困难、无意掺和社区店模式、无法借鉴传统菜场的优势，盒马菜市仍有一个漫长的验证期。36氪从行业人士处了解到，盒马菜市将长期处于测试阶段，维持只有个位数门店的状态，如果验证失败甚至会推倒重来。更大的挑战是，生鲜行业的竞争周期已经非常短，在一年甚至半年以内就能够产生新的变化。例如叮咚买菜用不到一年的时间（2018年年底）就做到了接近盒马的单量，盒马能够安安静静打磨模式的红利期已经非常短暂。在竞争愈加激烈和残酷的市场环境中，盒马也在积极求变，做出了变革门店体系、调整品类等决策。但最紧急和棘手的问题仍然是盒马鲜生大店。盒马鲜生占整体销售的90%以上，需要维持其高日销水平，不然大店的亏损反噬效应会导致亏损更高，这也是盒马近期要关店整顿，及时止损的原因。本文来源：亿邦动力网

这几年，咖啡连锁品牌们玩嗨了。咖啡连锁品牌们在国内动作频频，争奇斗艳，实在是热闹又好玩。在这个骄阳似火的四月，瑞幸刚宣布完成1.5亿美元B+轮融资又宣布赴美IPO，随后另一个咖啡连锁品牌连咖啡就将完成2.06亿元C轮融资的喜讯公之于众。瑞幸、连咖啡、星巴克等咖啡连锁品牌一同瞄准了国内潜在而巨大的咖啡消费市场，暗自相互较劲互不示弱。星巴克作为三者中元老级别的品牌，最近也在其外卖平台推出了8款新饮品。不过，相比之下，瑞幸和连咖啡的IPO、融资新闻更受业界媒体的关注。甚至有人揣测，连咖啡在瑞幸发起IPO这个重要的节点下宣布获得融资，是不是意味着连咖啡要对瑞幸展开狙击？其实，连咖啡此次融资更多用于线下门店扩张。笔者更关注的是连咖啡获得融资展开门店扩张之后，和瑞幸的仗该怎么打？连咖啡的慢节奏轻模式，瑞幸的快节奏重模式相比于瑞幸，诞生于2014年的连咖啡发展较为波折。连咖啡最开始是为星巴克、Costa等咖啡连锁品牌提供外送服务，到了2015年连咖啡才剥离星巴克、Costa等第三方品牌的外送服务，转型做自己的咖啡品牌coffee box。连咖啡成立5年融资了6轮，成立后三年，即截至2017年底，连咖啡在北上广深布局站点只有100余家。相比之下，成立于2017年的瑞幸从一开始就瞄准了现磨咖啡品牌市场，一年内实现3次融资。而根据瑞幸招股书，截至今年3月31日，瑞幸已经在全国28个城市拥有2370家门店，其中包括了2163家快取店。同样是三年时间，瑞幸的扩张节奏要比连咖啡要快得多。显然，最开始连咖啡采取了慢节奏打法，而瑞幸则瞄准规模化这个目标，快而多的融资用于扩张门店、争夺流量、占领市场。在一开始连咖啡和瑞幸一慢一快的节奏决定了在后来一定阶段上各自资产模式的轻重。连咖啡靠服务起家，在门店扩张和渠道选取上都显得略为谨慎保守。早期连咖啡线上渠道完全依赖微信服务号，未曾搭建官方移动端。在线下连咖啡也未建立门店，而是以类前置仓咖啡站点代替门店。早期连咖啡线上线下都以轻资产形式落地，极大减少了门店的投入成本。连咖啡早期的轻资产模式事事依附外力，盈利周期短，也算是小赚不赔。以至于到2018年之后，获得B+轮融资的连咖啡准备开始加码线下渠道建设，开启规模扩张，但在这个时候由于资金不足、经验不足等原因，连咖啡的门店扩张计划并不顺利。反而在2019年初，陆续关闭了全国30%-40%的咖啡站点。反观瑞幸从一开始便走的是重资产、重运营的路子。打快速规模化牌的瑞幸倒也尝到了不少甜头，即在短时间内瑞幸的门店遍布各个城市。但是重资产、重运营的模式，加上开拓市场需要烧钱补贴，瑞幸一直处于亏损状态。根据招股书，2018年瑞幸净收入8.4亿元，净亏损16.2亿元；2019年第一季度，净收入4.79亿元，净亏损达5.5亿元。不过，也有好消息，即瑞幸的亏损幅度在迅速下降。根据招股书，2019年第一季度，经营性成本占净营收的比重从2018年一季度的1066.2%下降到210.1%。这说明瑞幸一旦拿下所看好的规模化市场，利润的表现可能会进一步变好。路子虽不同，连咖啡、瑞幸却各有忧愁显然，在一开始连咖啡和瑞幸就是走了两条不一样的路。但是2018年之后，连咖啡开始向重资产模式靠拢。即便是在首次尝试门店扩张不尽如人意之后，连咖啡仍然锲而不舍。连咖啡好像决意要慢慢去掉身上留下的外卖咖啡品牌烙印，强调全渠道定位。因为连咖啡知道光靠线上营销是干不过线上线下双管齐下的咖啡品牌的。换言之，单一纯粹的营销玩法不足以形成持续的竞争力。所以，连咖啡是打定了主意，要在建立全渠道上战斗到底。其实连咖啡在建立全渠道上的短板大概率还是资金。2019年初，连咖啡全国大量关店的消息被爆出后，业界更加坚信连咖啡资金短缺并不是捕风捉影。而另一边的瑞幸则不断融资，并拿融资获得的资金大部分用于门店扩张。根据瑞幸的招股书，瑞幸的经营性成本各部分占比变化很大。2017年至2018年度，销售、营销支出占比最大。但是到了2019年一季度，门店租赁和其他经营成本占经营性总成本的比例最大，占比为28.1%；而材料支出费用占比27.4%，位居第二。显然，瑞幸很舍得在门店扩张上花钱。瑞幸扩张门店就是想用规模化的打法占领市场，培养中国人的咖啡消费习惯。瑞幸之所以这么做是因为中国是一个有巨大咖啡消费潜力的市场。据统计，中国人均年均咖啡销量才4杯，而相邻的亚洲国家日本和韩国的杯量却分别高达340杯和300杯，至于欧美国家的杯量更是惊人。可是养成消费习惯的过程并不是那么容易，在前面一年多的发展时间里，瑞幸已经烧掉了太多钱，虽然也造出了还算好看的杯量数据，但何时能停止烧钱瑞幸其实也不清楚。在这个前提下，瑞幸要不断开店，不断补贴，以此来培养市场的消费习惯。连咖啡和瑞幸的持久战：用户争夺是核心不管连咖啡和瑞幸的发展路子如何，二者之间的战争核心无非是对用户的争夺。连咖啡和瑞幸究竟谁能胜出，最后其实看的是谁的咖啡更受消费者的喜爱。而对消费者而言，咖啡嘛，要么好喝，要么符合人们对某一种情怀的追求。所以连咖啡和瑞幸比的是谁先建立起品牌壁垒，谁能给消费者提供好喝的咖啡和有趣的情怀。在咖啡方面，连咖啡和瑞幸比的是谁更精心钻研，谁能推出更多不同品类的好咖啡。因为只有这样才能在味道上笼络住消费者的心。对于经常喝咖啡的人而言，一杯咖啡的好坏轻轻品尝一口就能衡量出标准。从香味上来看，如果是有明显的烟味、焦糊味，则可以说明这杯咖啡烘焙失败或者是萃取过度。而从入口的感觉来说，真正好咖啡的酸度应该是非常柔顺的果酸，而不是强烈刺激的醋酸。咖啡在香味和口感上都非常讲究，所以咖啡的烹煮过程就尤为重要。品牌们势必要组建专门咖啡品类研究团队，烹煮调制更多符合消费者口味的咖啡，并将烹煮的过程细节制成流程用于店员同一培训。如此，才不会出现不同门店不同咖啡味道的尴尬。在情怀方面，连咖啡和瑞幸比的是谁能提供更加丰富的场景和服务等附加价值。例如，缔造一个像星巴克那样的第三空间以供顾客享用咖啡。很多时候消费者之所以愿意花几十块钱喝一杯咖啡，不是因为咖啡本身有多吸引他们，而是咖啡消费能够在优雅的咖啡馆中感受独特的氛围。这就是所谓的情怀。也就是说，消费者愿意为情怀买单。所以品牌们就要营造一个能够制造情怀的消费场景，并长此以往形成浓厚的文化底蕴。但是这种文化底蕴的形成可能需要花很长很长的时间。这就在考验品牌们的耐心。总的来说，连咖啡和瑞幸之间的战争就是争夺用户，比谁先建立起品牌壁垒，比谁更能抓住用户的心。本文来源：亿邦动力网