近期有两个新闻引起笔者的关注，一个是京东收购1号店，另一个就是华润战略投资新美大。再加上之前的京东投资永辉、阿里携手苏宁等等，我们发现实体零售企业与线上巨头早就不再相互打打杀杀了，甚至都开始谈婚论嫁了。 京东之所以愿意出100亿来收购1号店，其实是醉翁之意不在酒，他看重的是沃尔玛线下433家分店，而1号店本身只是个陪嫁丫鬟。以沃尔玛为代表零售企业与以京东为代表的电商平台何以能够滚在同一张床单上呢？且听笔者分析。 实体零售的困境与突围 无论当事人承认不承认，实体零售企业的生存状况称得上是艰难的，即便是前几年高歌猛进的永辉、大润发等明星企业的引擎也开始冷却。造成实体零售业的萎靡原因有以下几个方面： 租约到期后房租上涨：实体零售物业租约近期进入续签状态，租金肯定上涨，区别在于涨多张少。 人工成本的上涨：某零售企业人工成本一年增长2个亿。 新的对手的进入:shoppingmall冲击了百货卖场、社区连锁店(如百果园、美宜佳)则截留了大卖场的固有客流；电商巨头更是直接 “开箱抢钱”。 用户消费信心疲弱：新劳动法实施后，用户收入虽获得明显提升，但架不住房价、教育等刚性开支更加迅猛的上涨，这很大程度上会压缩生活类消费占比，提升用户价格敏感度（拉升线上消费比例）。 除了以上几点，笔者认为容易被忽视而且恰恰致命的一点就是零售业用户群的断层，年轻人未被充分吸引，用户规模在下降。这已不需要很严格的调研报告，在店铺内逛一逛就能很明显的感知。很多零售业者对此无感，因为99%的零售企业的都没有用户运营的概念，不清楚每天有多少来客数，也不知道有多少成交率，也不知道别人买了之后是好是坏。 从人口出生情况来看，80年到90年这十年是中国人口出生高峰期，这个年龄段的人群既有人数规模、又有消费意愿也有消费能力，本应是零售业目前最应拢住的消费人群，但这类人群却被电商平台卷跑了。从阿里巴巴公布的数字来看，40岁以下的用户占到其用户群的88%！  其实很多零售业者在近三年都在尝试突围，突围的方向就是O2O，期望可以借此有力地阻击线上巨头的挤压。他们认为做O2O上自己具有先天的优势，即数量众多的线下门店资源优势，线上补线下难线下补线上则很容易。所以才有了沃尔玛收购1号店、沃尔玛的速购、华润的E万家、大润发的飞牛网、物美的多点、天虹的虹领巾等。 但是三年后很多人的看法发生了反转。 从目前运营情况来看，我认为没有一家零售业O2O算得上成功，不然我们何以看不到相应的成绩单?其实是实在拿不出手。这也导致了很多零售业者对此心灰意冷，认为O2O是个伪命题，只能算是对用户做的增值服务，对于企业的价值微乎其微。如果把O2O看做一个闭环的循环的话，那么很多零售企业的O2O玩法只能算是自体的小循环，这种小循环其实是零售企业所踩过的巨大的坑：做不出增量市场，仅仅是对存量的生意进行了一次大挪移，相当于把左口袋的钱放到了右口袋。 从笔者的观察，失败原因有以下几点： 缺乏二次创业精神：零售业做电商不是简单的事情，而应是二次的创业。这需要像马化腾做微信、马云做天猫、刘强东做京东到家那样的魄力，自己革自己的命！现在零售业的总裁们有几个敢搏命式的堵上自己的职业生涯？这和在线下多开几间门店根本不是一回事。零售企业的大发展是享受了我国经济发展的红利，其增长轨迹是渐进的稳健的积累，企业家大都是管理精英而不是创业型人才。 没有足够的钱来烧：但做电商是非常非常烧钱的，京东到现在还在烧钱、苏宁转型又烧了多少？即使创业企业都要融十亿乃至百亿来烧。而零售企业基本不敢也拿不出那么多钱。这样的预算在董事会就会被毙掉！而很多零售企业也往往已完成了上市套现，融资空间很窄了。 掌控不了流量入口：未来用户手机上的购物类APP只有两三个，你会是其中之一么？这就是流量入口的问题线上平台开发的再漂亮、功能再完善，没有流量就等于把一个实体店开在深山老林。很多零售企业向自建平台导流，注册用户数量很大，但实际运营不起来，问题就是不掌控流量入口，用户放弃成本太低。 团队建设的问题：零售业的电商运营人员往往都是从线下转过来的，不熟悉线上的打法，需要花很长的时间来转变；优秀人才往往又引进不来，因为电商巨头更舍得出钱；电商部门和零售部门缺乏融合等。 “窗口”已经关闭：我很不想打击很多零售业者，但我了解越多越认为现在做电商平台的窗口期已过，电商巨头不会给后来者机会！ 线上平台的新常态 毫无疑问，过去10年间，线上平台获得令人惊讶的发展速度，形成了几个线上的零售巨头，最具代表的是阿里和京东。他们的成功路径除了有卓越的团队以外，更重要是他们抓住了互联网发展的风口： 一方面是互联网消费人群集体上线，很多人开始上网是从淘宝买东西开始的，前文已经说过，这是最大规模最优质的消费群体。 另一方面就是年轻创业者的逆袭，早期的很多卖家都是玩票赚点零花钱的，却突然让他们挖掘到了金矿，这鼓励了无数的年轻人加入了创业大军；最后就是实体零售业供应商的集体“叛变”，很长时间以来，供应商可算得上是仰仗零售企业鼻息生存的，而线上平台出现让这些供应商们突然发现找到了和零售业博弈的资本可以自己掌控命运了，有种翻身农奴的感觉。  现在问题来了：该来的用户都已经来的差不多了，该进驻的商家也大都有进驻了，所以线上平台如果仍然按照过去方法获取高增长几乎不可能。如果不能继续通过扩大用户规模来拓展，那下一步一定是升级用户体验：深度挖掘用户更多的消费场景、占据用户更多的消费时间、提升用户的粘性。 发展到用户升级体验阶段后，线上平台其实面临的挑战也很艰巨，因为用户对平台的要求不是一成不变而是越来越高的。 配送体验：现在的电商平台配送往往是T+1、T+2，好像这是理所当然，因为大家都这个水平。但是当有其中一家获得优势后，立马会打破这种平衡，用户可能跟风就转了。此外快递式的配送成本也没有多少降低空间了。如果换个角度，零售商有现货大家库存可否共享？ 商品品控：这方面往往被诟病最多的，其实平台也对假货深恶痛绝假货，只不过因为商家实在太多，平台往往只可能事后处理，需要商家自己有较强的品控意识和能力，但很多商家只为赚快钱，从而透支了平台的商誉。而零售企业往往在前端就严格控制。如何避免劣币驱逐良币？ 消费过程体验：有些行业的生意是难以单纯通过线上解决，而这些往往又是绕不开的大蛋糕，其中典型的就是生鲜、家装及服务性行业。比如买菜这点小事，平台就很难满足用户挑选、一站式购齐、高时效性等非常复杂要求。再比如置办家当，家装类客单非常高所以用户在购买决策上用户会非常谨慎，往往会到线下门店看看实物反复斟酌后再决策。  实体零售业毕竟有20年的品牌积累，也有一众忠诚用户；其次零售业有一套前端品控体系，用户信任程度较高。另外很重要一点就是，零售业有现货有库存，如果能和线上结合，那用户的体验就上来了。因此线上平台才会对实体零售业伸出橄榄枝，也是基于现实的需要。不然为什么京东会投永辉？淘汰那些低劣的小买家，引入更靠谱的零售企业，是符合平台利益的。 大循环：戏班子与戏园子 小结一下以上分析：实体零售面临成本增长、流量下滑、用户老龄的问题，但拥有较强的品牌优势、商品运营能力和众多实体网点；而线上平台往往拥有充沛的用户流量，也面临需要升级用户的体验，提升流量变现能力。因此我认为从战略上零售业和线上平台是相互需要的互为补充的，双方有很强的合作基础。现在是开启实体零售业与线上零售大整合的时代了，从而真正建立线上线下的大循环。从笔者近期观察的某些生鲜零售企业和线上平台的合作情况来看，效果很是明显。 对于实体零售业来说，这种大循环有几个好处： 优质用户群的低成本导入：现在获取用户成本最低的方式可能就是从线上平台，无论你是做线下推广、自媒体推广、广告推广转化率都极低，因此成本非常高昂。 补齐你错失的消费场景：实体零售要求用户必须到店购买，但是随着生活节奏的加快到店消费变得成为一种负担，因为需要附加时间成本、交通成本，所以用户往往会选择线上渠道。另外即使忠诚用户也起码有30%的消费场景是错失了的，比如天气不好、比如加班没时间、比如塞车、比如我要接送孩子、比如死宅死懒等 “航母效应”：如果和线上平台的合作，让零售企业单个门店的流量获得较大的补充，可以覆盖更多的用户群，那么便可以关停那些日益亏损的分店呢，从而甩开包袱。生意没减少，但是经营成本却可能降低一截，少亏就是赚！ 空军+陆军的立体式打法：零售业往往擅长对进店用户抓成交率，不擅长对用户进行广度的运营。做过零售企业的会发现，有时候你在门店做了很低的折扣甚至远低于线上售价，但实际销售结果并不理想。原因就是你没有“空军”，无法把信息精准及时达到目标用户并互动起来，而线上可以做到精准打击。 精准选址：实体门店有50%是靠运营50%靠选址。而线上平台在大数据基础上非常清楚用户的地理分布、消费习惯、消费能力等，这些对于实体零售企业来说是非常宝贵的信息。 优化商品供应链：从商品组合来说，线上平台是覆盖线下的。而实体零售往往面临着供应资源的不足、产品更新滞后问题。而线上的商品销售大数据可以帮助实体零售精准选品。笔者有个同学专门从线上采购各种潮款鞋子，然后放到线下的门店零售，生意很是红火，他卖的是服务。 贴身学习别人运营的方法论：客观说电商平台的运营逻辑是脱胎于实体零售业，但他们形成了更系统的方法论，这方面是值得零售业去研究和学习的，达者为师嘛。举个小例子，我看过某天猫卖家的后台运营分析数据，可以秒杀很多零售业的BI。 虽然从战略上双方相互需要，这种大循环也确实会提升零售业的运营水平，但是双方真正牵手我觉得也没那么简单。最重要的还是双方得放下成见坐下来谈。电商平台我觉得应该是很OPEN的，难点在零售业者的心态问题。 在过去的商战中，实体零售业有很强的被剥夺感，现在要让他们放下戒备我觉得还需要时间。零售业应如何看待线上平台？笔者认为把线上平台当做房东就好了。本来零售业选址就是基于地理位置、交通区位等获得流量，现在进驻平台也是为了获取流量，没有有本质区别。日子不好过得时候，什么流量都得接着。 从双方所扮演的角色来看，实体零售企业就好比戏班子、线上平台就好比戏园子。戏班子节目精彩，戏园子也得向你弯腰。当然如果合作不成，戏园子可能也会自己扶持其他戏班子。 哪些平台最适合进驻 很多实体零售企业在选址合作平台时候往往并不清楚到底该如何选择。下面笔者将讨论下零售企业到底最应该入驻哪个平台。目前的主流平台大体可以分为三类： 1. 零售型平台，以阿里、京东为代表； 2. 餐饮外卖型平台，以饿了么、美团、百度外卖为代表； 3. 其他平台。 首先其他小型平台几乎没有机会走出来了，线上平台垄断的程度远高于线下，大型平台的在流量的吸纳上如同黑洞，并且通过一系列布局逐步强化这一点。想想看阿里为什么要投资优酷土豆、陌陌等？另外现在融资环境不比前两年了，你需要先活下去。建议这些创业企业放弃平台思维，走垂直道路：把平台薄弱的商品运营、库存管理等变成自己的核心竞争力，用户和流量运营通过和平台合作来实现。做最红的戏班子班主比生意惨淡的戏园子主人可能更滋润。 其次餐饮外卖平台值得观望，目前运营的都还不错，但存在很大的不确定性。这三家平台目前仍然处于大量烧钱获取流量阶段（每年百亿级），他们和已经倒下的创业企业区别就在于规模较大并且有背后金主的支撑，但远未到达安全的对岸；另外餐饮外卖平台的品牌定位太窄太深了，这是很难改变的,不太适合用于做零售。 最后说下阿里与京东。这两个企业是线上零售的代表，都值得合作，你也可以全网运营，但应有轻重之分。为了避免争议，笔者不给出答案。我仅提出几点参考评判标准： 流量的规模：现在谁的流量更充沛就跟谁玩； 发展前景：未来谁可能获取更多更稳定流量，那谁优先级就应该更高； 是否具有平台基因：把平台作为根本模式的电商企业，和零售企业应是共生共存关系，否则就有可能被过河拆桥。 “没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”，既然干不掉敌人，不妨让他变成你的朋友。零售业与线上平台与其继续的互相伤害不如坐下来谈场恋爱！网络创业培训研究中心

2016年8月8日  星期一1.在里约奥运会女子10米气手枪决赛角逐中，中国选手张梦雪夺得金牌，这是中国体育代表团在本届奥运会上夺得的第一枚金牌。祝贺张梦雪！2.跳水女子双人3米板决赛，吴敏霞和施廷懋夺冠！中国选手实现在这一项目的四连冠，吴敏霞更以五块奥运金牌，成就跳水传奇！3.5日，中国控制吸烟协会给上海市人大常委会发送建议函，对7月28日《上海市公共场所控制吸烟条例修正案(草案)》拟规定室内公共场所全面禁烟表示肯定。4.针对北京市朝阳区法院发出的对“老赖”参与购车摇号予以限制的司法建议，北京市交通部门日前复函表示，将对法院协助执行通知书列明的“老赖”纳入摇号系统“黑名单”。5.南宁市互联网协会主办的南宁辟谣平台•南宁举报平台日前上线运营，网友不仅可以了解最新辟谣信息，还可以举报在网络平台上发现的违法和不良信息。广东省国资委称，广东省重拳治理“僵尸企业”，摸查出3358家“僵尸企业”，并计划在3年内完成出清重组，其中将关停2333家。6.汽车扩产警报拉响：到2020年或过剩2000万辆。7.支付宝VRPay 预计9月底上线，可以在应用内完成3D场景下的支付，真正形成闭环。8.中国家庭财富调查报告出炉：人均14万《中国家庭财富调查报告》显示，2015年我国家庭人均财富为144197元，其中城镇家庭和农村家庭的人均财富分别为208317元和64780元。由经济日报社中国经济趋势研究院编制的《中国家庭财富调查报告》28日发布。该报告基于覆盖全国25个省，268个县共12000户家庭的入户访问调查数据，涉及中国家庭财富的规模与结构、城乡与区域差异、金融资产和住房、家庭投融资决策、养老计划等方面，全面客观地反映了当前我国家庭财富的基本状况。9.饿了么商户遭遇“威胁门” 不加入星火计划就强制下线饿了么2015年底推出星火计划，收取商户在线支付营业额的5%作为技术服务费，换取商户在平台排名星级的提升。如果不加入星火计划，商户就会被饿了么市场经理威胁下线关闭其店铺。尽管饿了么相关负责人在回应本报记者采访时，否认了强制收费这一说法。但其市场经理在推广中的实际做法，仍然引起多家商户不满，令他们敢怒不敢言。10.平安好医生上线“健康到家”，试水家庭医生上门服务中国平安旗下的平安好医生宣布，其提供家庭医生服务的平台“健康到家”，在广州试点一个月以来预约、服务家庭数量已破千。据了解，健康到家平台今年7月份在广州低调上线，主要瞄准白领和老年人家庭医生市场，提供医生上门服务。11.传微信公众号付费阅读功能开始内测昨日晚间知名博主@互联网的那点事在自己的微信朋友圈爆料：“微信公众号又祭出大杀器！付费订阅。早在 8 月 4 日时，就有公众号运营者爆料，微信正在内测付费阅读功能，公众号的原创声明功能内，在转载状态栏，由原来的“允许转载”更新为“付费订阅”。点击“付费订阅”则显示，“原创转载状态：禁止转载，付费文章的白名单功能不可用。目前尚不清楚这是微信出现故障引起的，还是付费功能正在内测导致的。网络创业培训研究中心网络创业培训研究中心整编 

 近期，由21世纪经济研究院、21世纪经济报系与京东联合主办了《2016中国体育消费生态报告》，数据显示，中部省份体育消费增速最快，消费者在购买体育用品时，越来越倾向细分的专业运动，并更加关注商品的品质。 《2016中国体育消费生态报告》以京东大数据为基础，从体育消费总体发展概况、体育消费人群画像、运动品牌市场集中度、马拉松消费以及重大体育事件营销等维度，刻画出由体育商品、赛事运营、体育消费服务等行业有机构成的体育消费生态圈，从而对中国体育消费市场进行了深入、多维度的分析，勾勒出中国体育经济环境的发展和变化。用户分布 报告显示，从全国体育用户的分布来看，主要集中在东部沿海成熟市场。 其中浙江、河北、广东、福建、辽宁的人均消费指数领跑全国,成为体育消费最集中的区域；而四川省则凭借全国人均体育消费指数第二的实力,领跑西部;中部地区体育消费表现最旺盛的则是湖北,人均消费指数居全国第七。但就消费潜力而言，得益于渠道下沉及移动互联网的普及，目前中部省份体育消费增速最快，在全国的比重于两年间提升了4.5%。运动户外品类的各销售渠道占比 数据显示，移动端已全面超越PC端，2016年上半年，全国移动端渗透率已超过七成。 其中西部渗透效果最明显，贵州、陕西、甘肃、新疆、云南以超77%的移动端渗透率，成为全国移动端使用程度最高的地区；而浙江、上海等成熟市场的移动端渗透率反而不及前者。这表明，移动电商为内陆新用户带来了更多元的购物选择。用户结构 体育用品呈现全龄段的消费现象。京东体育用品消费者中，低年龄段如25岁以下和中年如36岁以上的用户群，占比均高于京东全站同年龄段的用户占比，这也说明，在体育消费中，各年龄段用户分布相对其他产品分布更加均匀。其中，80后是体育消费的黄金一代。在垂钓用品、户外装备等品类的消费上，26-35岁人群的消费占比均在51%以上。运动消费升级 从2013-2015年的消费轨迹来看，基础性的体育用品消费比重呈现出明显下降的态势，这背后反映出体育消费升级的现状。同时，骑行运动、游泳、垂钓等专业性较高的运动，在京东用户的消费中所占比重一路上行，其中尤以垂钓用品、骑行运动的消费增速最快，可见满足特定人群的“小众”运动项目，正逐渐成为热潮。 数据还显示，体育消费中的购物冲动型用户占比低于全站12.87%，理性比较型则高于全站16.03%；另外，体育用户活跃度更高，非常活跃的用户占比高于全站26.07%。这些数据都显示，体育消费人群是比较成熟理性的网购用户，他们的浏览和购物行为都相当频繁，这与体育用品存在周期消耗和升级换代快有关。此外，体育消费者对促销的敏感度相对较低，但对品质要求极高，忠诚度也高于全站平均值。各种赛事成为体育生态发展新机遇 随着欧洲杯、奥运会、冬奥会等一系列重大赛事的举办，足球、冰雪等重点运动项目的产业化发展，也衍生出一系列的体育新业态。 2015年国内有近两百场较成规模的自行车赛事，其中业余赛事和群众活动占八成以上，自行车已经从代步演变为健康运动，带动了骑行运动的市场扩大。这一趋势透过京东大数据也有所体现，在所有的运动类别中，2016年上半年，垂钓用品、骑行运动在京东的消费额增速均超过75%。 此外，马拉松正逐渐演变为中产阶级的一种生活方式。报告显示，不管哪个城市举办马拉松赛事,搜索并购买相关装备的主力消费者都来自广东和北京。基于2014年厦门马拉松带来的2.61亿元营收效益，报告预测，到2020年全国要举办800场马拉松赛事,届时全国马拉松消费规模可达千亿。 此外，报告围绕世界杯、欧洲杯等重大体育赛事也做了深入分析。结论显示，重大赛事往往会带动啤酒、休闲食品、大屏电视和投影仪等相关产品的走俏，以及运动周边产品的急速热销，也反映出重大赛事带动相关消费的巨大潜力。网络创业培训研究中心

 编者按：Jeff Haynie是Appcelerator的联合创始人兼CEO，是一位拥有20年创业经历的老兵，他曾经有过创业的辉煌，也曾经遭遇过第一次网络泡沫以及全球金融危机的困难时刻。在这过程当中，他总结出了创业的5点经验教训，希望能够帮助到正在奋斗的各位。 我的创业生涯大概跟（Snapchat的）Evan Spiegel、（Stripe的）Collison兄弟，以及今天大部分的YouTube明星一样老。今天的“创业圈”跟我早年的创业日子已经很不一样了。那时候AOL还是通过拨号网络发送光碟，通过邮政局发电子邮件之类的东西。沙丘（游戏）过一关需要数小时的时间。很少公司有自己的网站，提供开放API应用的更少寥寥无几。因此也没有几个开发者关心API，直到2000年。 那些日子之后发生了很多事情。这当中的我们足够幸运，可以熬过第一次网络泡沫，并在此后的数年时间内重新崛起、卷土重来。再此之后的2008年，当全球经济陷入自二战结束以来的最大衰退之后，我们贯彻了后世界末日策略。现在，尽管爆发的情况有所不同，现在我们似乎正处在另一场泡沫破裂的边缘，但无论即将来到来的是什么，我在那两个时代中领导初创企业前行时学到的经验教训对今天仍然具有参考意义。 无论你的公司是在为下一场席卷行业的不可抗力做好准备，还是仅仅想在大浪淘沙的过程中听取一些审慎的建议，下面这5点都是适用的经验： 早赚钱 在我现在的公司（Appcelerator，最近被Axway收购），我们总是会受到“受众还是收入”这个难题的困扰。天平的两端一边是“覆盖面”（比方说市场影响），另一边则是“收入”（比如货币化）。 每家公司的货币化策略都不一样—这种不一样不仅在于如何货币化以及货币化什么，还在于货币化的时机。按照传统的软件销售模式，公司会花钱去实现规模扩张并且推动货币化。扩张需要花（很多的）钱，还要花（很多）时间去做对。免费增值模式（我们发展自己的Titanium产品就采用这种模式）利用产品本身的优点以及病毒传播力来推动受众覆盖，从而获得市场份额。但是覆盖面扩得越大，扩大收入就越难，这往往是因为用户对要为自己已经免费使用的东西付费这件事情抵触。实际上，你使用免费增值模式越成功，这套系统给货币化引入的摩擦就越多。这就是难题所在。 我学到的一点是，如果你要最终打造出可持续的业务的话，（对某个东西或者任何东西）收费永远不嫌早—哪怕这么做需要冒覆盖面不足的风险。与得到大量只有在免费条件下才愿意使用我们产品的用户相比，我宁肯要数量虽然少点、但是离开我们产品就不能活（因此也愿意付费）的“强力用户”。后者虽然不能让你成为最热门，但是当别人失败时却能支撑你熬下去。 晚扩张 在这个行当多年的浸淫当中我听到了许多观点，也有了不少经历。即便是在Appcelerator，我们也有很长一段时间的发展是比较缓慢的（2008—2012），然后有一段时间（2013—2014），我们步子迈得太快以至于差一点掉下了悬崖。 从这一段经历中，我学到了一点，那就是初创企业想要成功地进行快速扩张几乎是不可能的事情。 最大的原因在于，要想快速扩张有效你需要大量东西的配合，而那些东西跟初创企业天然就是不匹配的，这包括定义明确的流程，以及熟悉这些流程并且配合得很好的人。显然，在有利于组织严谨的情况下，初创企业含有表现出色的时候。在很多领域（人力、财务、运营、IT等等），在一段时间内你几乎总是单线程的工作模式。而当你进入高速扩张模式（比方说在短时间内引进大量人员）时，此前有效的工作模式就会变成巨大负担，在一夜间榨干你的注意力。这时候你110%的注意力都要放到内部事务上，而你擅长的那些东西，比如做出伟大产品什么的，开始摆到次要位置。 如果你的确很成功的话，这个问题不可避免。但是当你以某种合理的规模走上这条路时，就已经很难慢下来了。随之而来的非预期后果就是，对于公司你要背负上难以想象的负担。哪怕是最优秀的创始人和董事会都会经历控制公司的困难时光。 有趣的是，有时候一开始你走得慢点反而会在最后跑得快很多。一般来说，市场和机会的变化大到你跟不上的情况是很罕见的。 少花钱 作为创始人，你永远都希望有得选，通常这与你在银行有多少钱有关。有得选让你在困难时期有机会把握自己的命运（钱不是万能的，但没钱是万万不能的）。 我现在已经知道，少花钱需要大量的自律以及有组织地约束。而且踩刹车所耗费的时间远比你想象的要长得多。所以我才强烈建议，一旦看到有动荡的迹象，你必须做出重大调整—这一切都基于你在银行的钱必须够你撑12个月的假设前提下。必不可少的一步是估量你的资源（机器、财产、设备、人等），如果那些资源对你的愿景不是必不可少的话，你得做出一些艰难的决策，要么廉价出清特定系统，要么进行裁员。除此以外，我强烈建议冻结所有增加开支的事情。最后，我还建议你跟投资者见面，把你度过难关的计划告诉他们，如果有必要的话，提前请求融资。明智者应该对你的交付能力有信心才对。 我下一次创业的目标之一是永远都要在2个季度内实现现金流平衡，这样做的一大优势在于你可以在组织和现金影响最小化的情况下叫停业务。一旦市场大跌或者销售放缓，你就可以踩刹车然后在一个季度内进行再评估。简而言之：有得选。 别害怕外包 把你的卡路里消耗在你做得好以及对你和你的业务有价值的地方—把那些不是使命核心的东西外包出去。当然，你的开发者可以用一个周末就开发出企业网站，或者用自己额服务器搭建GitLab而不是购买一套小小的月套餐，但是长期的概率和所有权问题带来的麻烦远超短期的经济效益。这么做不值得。 这种说法有时候跟“少花钱”的哲学会发生冲突，但一般来说，在权衡选项的时候，如果短期内看似成本更低的话，你还得确保考虑到长期ROI以及其他一些非财务方面的指标（比如导致的分心）。 衡量一切 我们的核心价值观之一是“衡量、迭代然后改进，”这个价值观在我们Appcelerator这里发挥了很好的作用。我相信可衡量事先就应该成为核心属性而不是事后才想到或者添加。 这方面有句话我非常喜欢：“不能衡量的东西是无法改进的。”我感到惊讶的一点是，每每我们对某样东西进行测量然后审视数据时总能学到东西。最后的结果往往跟我们的假设千差万别。这并不是说基于经验的良好判断或者决策不重要—而是说要意识到你必须有能力做出最好的决策，而且在这过程当中你需要早点做出决策。主动和被动是有差别的，而这种差别可以决定一家公司的成败。 正如你一生当中大部分事情一样，背景真的很重要，每次的情况都会不一样。适合我的东西未必适合其他人。虽如此，在经历了一些艰难时刻并有幸做了几个成功的公司之后，考虑一下这些经验教训至少能让你有更好的成功机会。网络创业培训研究中心